登頂

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嫻熟的技術，還需要有堅強的意志。從某種意義上來說，我在登山事業途中的關鍵節點就在這裡——由我親手組建的隊伍將接受在體力、技巧和毅力方面的最後考驗。我在珠穆朗瑪峰得到的教訓還不夠嗎？

珠穆朗瑪峰的教訓：清晰的目標和共同的願景

1992年，在兩次登頂失敗還失去了一位朋友之後，我帶領一支由六名隊員組成的、更精幹的探險隊，靠著並不寬餘的預算重返珠穆朗瑪峰，隊員中有兩名夏爾巴人和一名內科醫生。這次我們選擇了一條最困難的路線——康森的納維瑞斯特峰，也就是東坡。東坡也被人稱作“被遺忘的山坡”。毋庸置疑，它是攀登珠穆朗瑪峰的路線中最危險的一條，也自然是最少有人選擇的一條。在我們之前，只有三支探險隊曾嘗試征服它，只有兩支隊伍成功。

登山小組將目標鎖定為登上珠穆朗瑪峰，但是我們也都同意不選擇最簡單、選擇人數最多的路線作為我們的目標。在當今的登山界，在特定的情況下，大家認為：只要擁有足夠的資源和技術，每一座山峰都能被征服。所以登山界出現了一種新潮流、新信條——登山隊應該選擇最艱難的路線挑戰山峰，並且使用最少的資源。憑著這種信念，我們選擇了最危險的一條路線挑戰珠穆朗瑪峰——這條路線對技術要求很高，並且一路佈滿陡峭的岩石、冰塊和積雪——還要儘可能少地使用攀登工具。從這條路線攀登，登頂失敗的可能性非常大。

所有的隊員還達成一致，我們的目標不僅僅是到達山頂，還要活著回來。這個目標——定位清晰，共同認同，充滿挑戰——將所有人團結在一起。

回顧這一切，它證明了一個非常重要的事實：共同的目標以及對如何達到目標的共識將我們緊密團結在一起。儘管我們當時並沒有意識到，這種共識的確是將一群共同工作的人轉變成一支高績效隊伍的基礎。

很多時候，當我代表Vertical訪問公司的時候，老闆們常常抱怨手下的人不夠團結和效忠。問及他們的目標是否清晰時，我幾乎總是得到同樣的答案：“僱員當然知道啦，公司的年會上早就公開陳述過啦。”但是，當我到生產第一線的時候，事實正好相反：第一線的工人缺乏共同的願景，因此完成日常工作成為他們短期的目標。中長期目標——甚至達到這些目標的方式——對追求它的人們而言是一個謎。

在Vertical，我一直堅持利用各種機會——無論是正式的還是非正式的，個人間的還是團體間的——談論我們公司的目標和願景。比如，由於我們的研究會和專題研討課通常在戶外舉行，在教練們為顧客做準備工作的時候，在步行途中、帳篷裡或是用餐期間，我們有大量的時間和教練談論這個話題。這些談話向他們灌輸了集體意識，在維護公司的產品質量、內容和理念的同時，讓他們意識到自己是公司不可分割的一部分，對此我深信不疑。這樣做的結果是，客戶將我們的教練列為研討會中價值最高的部分。

個人責任

在攀登珠穆朗瑪峰的探險隊出發之前，我一一向隊員詢問他們的興趣和技巧，在此基礎上給每個人分配了不同責任。一位隊員負責食物，另一位負責衣物，一位負責交通方式，其他人分別負責登山裝備、財務事項、通訊和保健。這和我從前經歷的探險不同。在這次探險中，每一位隊員都是團隊中不可缺少的關鍵人物——儘管不是領導者——每個人都必須擔負自己的個人責任。

在此之前，我們對自己的評價都是基於各自的登山能力。但現在，我們必須掌握一系列的管理技巧：在每個人的責任範圍內，都必須運用領導才能。在管理這次探險的每個方面，這都產生了巨大的責任感。每件事情都必須高質量地處理和解決，因為這關係到隊員的生命，而且我作為領隊，也無法事無鉅細都能夠處理好每個細節。將領導責任分攤，能夠使整個團隊更好地自我管理。

另外，每一個人都為這次探險增添了重要的價值，這一堅定的信念加強了每個人對這次行動的歸屬感。我們每一個人都清楚地知道，如果這次探險失敗，那麼每個人都對此負有責任。

馬丁內斯基金會的情況也是如此，我們舉行的活動都在野外，幫助孩子們學習關鍵的教育內容，這都需要我們的教練具備極高的專業素質，並付出更多的關愛。（我們提供的專案包括許多探險活動，比如在繩橋上穿過水流湍急的河，或是讓孩子們從高100英尺的懸崖上用一根繩子速降。）因此，向教練灌輸個人責任的概念，這不僅僅在字面上有重要意義，而且也是我們的專案賴以成功的因素。