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一方面，液態奶是中國的一個新興市場，另一方面，蒙牛乳業 是一個與這個市場成長完全同步的創業企業。牛根生借鑑了自己在 伊利集團的全部經驗，包括對伊利企業問題的認識。牛根生在這樣 的基礎上打造蒙牛。所以，從組織能力而言，蒙牛乳業更加適應一 個新興市場，而伊利集團則要相差很多，它有太多的包袱卸不掉。
在2000年的時候，伊利集團是一個已經有近20年曆史的企業，它在 這個行業已經有了數一數二的地位，有很多榮譽。並且，在2000年 之前，面對蒙牛乳業的快速急追，整個伊利團隊並沒有太大的危機 感，在某些時候，伊利團隊甚至還有一種很強的優勢心理，伊利集 團的組織能力明顯弱於蒙牛，並且，與一個新興市場的競爭要求也 並不完全匹配。在競爭對手與自己只有咫尺之遙的時候才開始進行 組織變革，顯然為時已晚。
在中國液態奶市場出現增長的起跑線上，蒙牛乳業與伊利集團 原本不是一對相同量級的對手，蒙牛乳業卻以他們的能力追趕了上 來。在兩家銷售收入難分伯仲之時，伊利集團方面出現了巨大變 數，這場競爭還要有很長時間才能夠見分曉。
無論最終結果如何，有一點是非常明確的，那就是一家企業必 須能夠不斷進行組織變革，這樣才能夠具備不斷贏得市場的能力， 這是最為重要的。否則，即便市場出現了拐點，行業出現了拐點， 企業組織變革的拐點不能被有效抓住，最終還是無法贏得機會。
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第34節：第十一章（1）
第十一章
市場永遠是天空，頭上沒有“天花板”
第十一章 市場永遠是天空，頭上沒有“天花板”
一個能力遇到天花板的公司會成為一家掉頭向下的公司。機會對於有能力的企業是長久的。有能力的企業，市場永遠是天空，頭上沒有天花板，你能飛多高就飛多高。而對於能力缺乏的企業，市場是隻籠子，你根本就飛不起來。
假如伊利集團能夠掌握正確的節奏，在應該進行變革的時候進行了變革；假如1998年，牛根生沒有離開伊利集團，那麼，今天的伊利集團會是什麼情況？甚至，今天的中國乳業會是什麼情況？也許，牛根生留在伊利集團並非一定是好的選擇，社會少了一個蒙牛，而且牛根生留下來，伊利集團也並不一定就比後來發展得更好。這些只是我們今天的分析，而在當初，如果牛根生能夠留在伊利集團，相信更多人會覺得那是一件有利於企業的事情。
我們並非要討論兩個人的問題，我們是要討論一個組織問題，並且這個問題具有廣泛性。同樣是在1998年，中國四川的成都也發生了一件大事：知名企業希望集團的四位合夥人——劉氏兄弟分家了。與牛根生不同的是，劉氏兄弟是分家。他們把兄弟共同創下的家業協商分成四份，每人都分到其中一份。希望集團的分家，是這一年度中國企業被媒體炒得沸沸揚揚的大事，以至於這一年夏天，我在成都郊區與劉永行見面時，他還對媒體大肆炒作分家一事有些耿耿於懷。再前一些，北京萬通集團馮侖、潘石屹等人也有分家的故事。那個時候，萬通集團還不太有名，所以媒體基本沒炒。更前一些時間，1993年，國美電器的兩位創業者——黃氏兄弟分手。我在2000年與黃俊欽有過交流。黃俊欽是那種低調到極致的人，如果不是黃光裕出名，幾乎沒有什麼人知道黃俊欽。黃氏兄弟的分手鮮為人知。一連串的事情看起來都是人事問題，但我們可以從很多角度去認識和解釋這些問題。實際上，萬通集團馮侖先生在自己企業鬧完分家之後，曾經對這樣的現象進行過分析。在他看來，中國的民營企業在創業的時候，它的主要團隊成員與歷史上的綠林好漢基本差不多，當企業發展到一定程度，他們就會存在轉變或者分手的問題。
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第35節：第十一章（2）
在幾年前，企業界曾經流傳過關於“天花板”的一些討論。意思是說，在一些企業裡，很多高階經理當他的職位到達某個高度之後，他在這個企業的職業生涯就失去了前途，再也沒有希望，沒有繼續進步的目標。我的一位朋友，在一家知名企業做副總裁，他給我描述那種天花板的感覺，他說自己的前面是總裁碩大的屁股，自己屁股的後面還有一群腦袋，這群腦袋是他的部下。他的話語有些戲謔的成份。企業的組織架構和團隊結構就像一個金字塔，越往上矛盾越多，機會越少。不是說每一個人都要去當總裁，那樣的話
