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法絕不可能像 它在電器行業那樣形成顛覆，但也絕對是一種破壞了。這會使消費 者獲得好處，是一種從市場層面上對這個行業的直接破壞。當再過 5年或者10年，中國房地產的行業利潤下降到10％或者更低一點 水平的時候，我們可能還要提到國美這個價格主動“破壞者”。
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第41節：第十二章（4）
破壞規則最終要依靠實力。在2005年，我在中城聯盟會議和 海南博鰲論壇的演講中，都提到過房地產企業應該有三個學習，我 想，作為一種能力提升的標準，也許是我們在破壞規則的時候需要 把握的： （1）向金融企業學習。向金融企業學習什麼呢？主要是學習他 們的客戶服務和風險控制能力。
（2）向工業企業學習。向工業企業學習什麼呢？主要是學習他 們的成本控制和品質控制能力。
（3）向高科技企業學習。向高科技企業學習什麼呢？主要是學 習他們的創新意識與團隊建設。
四、顛覆傳統 我相信，攜程網正在進行的是一項顛覆傳統的事業。它們針對 飛機票和酒店，進行全國範圍的統一採購，然後再將統一採購獲得 的價格優惠提供給自己的會員。攜程網不收取會員的任何費用，它 的盈利途徑是航空公司和酒店給它的佣金。從盈利模式上，酒店與 航空公司是攜程網的供應商，而攜程網則成為對廣大旅客而言的一 個規模龐大的服務供應商。它以電子商務的技術手段，嚴格的客戶 服務管理系統來建立和提升自己的服務優勢。我們可以把攜程卡類 比為中國最大的團購組織。它代表自己數百萬計的會員，向各航空 公司、各大酒店實施統一採購，然後把這種規模採購獲得的利益讓 每一位會員分享。我們也可以把攜程網理解為中國各航空公司和酒 店的代理商，因為它把那些機票和酒店房間銷售給數百萬計的消費 者。再過一些年，那些常年奔走於中國各地的各界人士或許會離不 開攜程卡，就像離不開信用卡一樣。攜程網可以讓你節省很多，也 可以讓你方便很多。
假如有一天，攜程網成為世界500強企業，我想，那絲毫是不 奇怪的。我們可以去作一個假設性的計算：如果攜程網能夠在一年 中為200萬人次作全年人均累計兩萬元人民幣的旅行產品採購，那 麼，它全年服務涉及金額將是人民幣400億元的規模。此刻，它只 是從供應商一方獲取佣金，假設是10％，那麼攜程網的全年服務收 入是40億元。而問題在於，攜程網的提升空間是巨大的，是難以 想像的。它可以從幫助客戶訂購國內旅遊產品到幫助客戶訂購全球 旅遊產品；它也可以繼續提升自己的服務價值，使得全年總服務人 次由200萬提升到400萬，同時使對每個人的全年服務金額提高。
另外，除機票、酒店之外，攜程網還完全可以提供其他的服務，例 如保險等。因為，攜程網擁有市場競爭中最寶貴的資源——客戶， 每一位客戶都是一座富礦。總而言之，攜程網的業務成長空間是巨 大的。而攜程網的這種成長空間，建立在兩個基礎上：第一個基礎 是中國經濟高速增長所培育出的巨大旅遊市場；第二個基礎是對傳 統的有效顛覆。今天，那些小規模的、游擊隊式的飛機票票務公司 已經明顯減少了。原先那些習慣於自己與各城市酒店簽訂長期訂房 協議的企事業單位已經開始委託攜程網了。攜程網的顛覆行動正在 有力推進，儘管各航空公司、酒店的銷售依舊是傳統模式作為主 流，但攜程網以及攜程網代表的這一類服務供應商正在蠶食這個市 場。它們今天也許還是拾遺補缺的角色，但是，明天呢？ 與創造市場一樣，顛覆傳統是一件推動社會進步、令消費者十 分愉快的事情。這就像國美電器能夠給消費者提供產品體驗和價格 好處一樣。而顛覆傳統同樣也需要把握一些關鍵問題： （1）新業務必須符合趨勢。如攜程網沒有中國旅遊市場的增長 基礎和消費者要求的提高，它對傳統的顛覆就難見成效。
（2）新業務必須創造出新的價值。價值是所有產品、所有企業 存在於市場的根本。如果新業務沒有提供新的價值，它就不可能顛 覆傳統。
