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柳傳志和李健熙， 這兩個各自國家企業界的領袖級人物，都準確預見到了未來的變 化，都帶領各自企業提前做好了調整工作。2005年8月，中國臺灣 地區最後一條膝上型電腦生產線被拆除，運往大陸。這意味著20 世紀80年代之後，以生產製造及貿易躋身於世界舞臺的“亞洲四 小龍”，它們的傳統業務正式讓位於中國大陸。接下來的問題是“亞 洲四小龍”在戰略方面何以立足於世界。同樣的問題也表現在中國。
10年前的預見已經成為現實，中國既成為了世界最大的消費市場， 也成為了全球最大的製造工廠，廉價的中國商品湧向世界，價格昂 貴的外國商品充斥中國，中國在未來10年，在全球的經濟定位是 什麼？即使還是工廠，那也必須思考做什麼樣的工廠。沒有哪家企 業會願意一輩子生產附加值很低的產品。
中國需要作出反應，中國的企業需要作出反應。當今的市場競 爭，企業需要具備一個反應迅捷的神經系統，否則，就根本無法生 存下去。狼之所以能夠吃羊，除去狼自身的攻擊本性之外，還在於 狼具備比羊敏捷許多倍的神經系統。弱肉強食，什麼是弱？什麼是 強？攻擊性的區別之外，還有一個區別就是神經系統的敏捷性。反 應快的為強，反應慢的為弱、為笨。郭士納在20世紀90年代對 IBM公司改造的根本任務就是要讓一頭很笨很笨的大象變得靈巧起 來。20世紀90年代，傑克？韋爾奇感言，最具競爭力的企業是那 種具備“大公司體魄，小公司靈魂”的企業。傑克？韋爾奇有如此 言論，其實也表明他心裡有恐懼感，他擔心公司規模大了之後，失 去靈活性。
但是，在大公司不多的中國，我們可以發現很多反應遲鈍的企 業。他們似乎沒有嗅覺系統，對環境感應很慢，目光短淺，然後， 企業的經營策略和組織管理很多年一成不變。面對大量這樣的公 司，讓我們有時會感覺到，企業發展前行的道路似乎就是一條筆直 筆直地通到天際的軌道線。當然，事實肯定不是這樣的。在工業經 濟時代，技術的穩定和長期性，市場的區域性以及競爭的不充分， 行業或者市場可能5年才會出現一次拐點，組織可能10年才會出 現一次拐點。所以，那個時候的企業，變革的頻率不高。但是今天 的情況不是這樣的。行業拐點、組織拐點出現的頻率大大加快了， 我們必須有10倍於過去的敏捷，然後不斷地變化。這樣，我們才 可能始終保持強大的競爭能力。
2004年，中國的彩電業再次出現全行業虧損。這個行業中的領 導企業——TCL集團也難以倖免。這使得前幾年因成長速度驕人和 國際併購而風光無限的董事長李東昇先生倍感焦慮。這一次彩電的 行業性虧損，表面看起來是競爭過度，但深層次原因是中國民族品 牌在技術方面再次被世界品牌拉開距離，並且國產品牌原有的成本 優勢、渠道優勢也因為洋品牌在中國的本土化程度日漸提高而逐步 喪失。這是一筆舊賬，只不過中國的彩電企業在2004年開始償還 而已。中國民族品牌彩電和洋品牌彩電在中國本土市場的實力對 比，再次發生不利於民族品牌的變化。
20世紀90年代初期，中國彩電廠家利用本土優勢向洋品牌發 動攻擊，至90年代中期，成功顛覆了洋品牌在中國長達10年以上 的優勢。這是一次非常好的集體行動。儘管沒有任何人來組織這次 顛覆行動，但是大家都很合力。為什麼會有這樣不約而同的合力 呢？因為大家都看到一個拐點，看到了一個機會。首先從技術上 看，中國的彩電廠家經過十多年積累，產品已經接近洋品牌的技術 水準。這其中的一個客觀原因是，全球彩電技術在20世紀90年代， 基本處於一種穩定狀態，沒有具備突破性質的創新技術出現，這給 中國企業從技術上追趕洋品牌提供了條件。其次是那個時候，洋品 牌在中國的本土化還屬於起步階段，這使得它們在成本方面、渠道 方面與中國企業相比都處於明顯劣勢。絕大多數中國彩電企業都看 到了這一點，於是他們集體利用價格與渠道優勢，向洋品牌發起攻 擊，並最終獲得成功。十分遺憾的是，中外彩電品牌在中國市場的 這一場硝煙過後，另一場硝煙又起。中國這些曾經一致對外的民族 品牌，為爭奪江湖地位，彼此之間重燃戰火。20世紀90年代， 彩電行業是中國的明星行業
