營銷女皇董明珠

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Ｊ降某曬ζ仁笽BM向服務大力轉型，也間接促成惠普和康柏合併等等，戴爾將計算機硬體銷售的遊戲規則破壞得非常徹底。像微軟的比爾？蓋茨和CNN的老闆特德？特納，他們成為遊戲破壞者的同時也擔當了一個商界變革者的角色。

比爾？蓋茨強調的一個概念是速度領先。當時，一般的思維方式是軟體要隨著硬體的變化而變化，各種各樣的軟體設計商總是等硬體出來之後，才來設計與之相匹配的軟體。但是比爾？蓋茨認為這樣不行：如此，軟體將永遠落在硬體的後面，“我們將輸掉我們的速度”。所以，蓋茨提出：“要在硬體出來之前就設計軟體，等硬體出來之後我們需要做的只是一些修改。”正是這一想法的確定使微軟時刻保持著商業先機，甚至使硬體開發商成為微軟的附屬者。

特納是CNN的總裁，在20世紀70年代末開創CNN的時候，這個臺是第一家24小時新聞臺，當時美國的三大電視臺老闆都在笑透納是個瘋子，有誰會24小時看新聞呢？但特納認為，開辦24小時新聞臺的目的並不是讓觀眾24小時都看新聞，而是讓觀眾24小時都能看到新聞。除此之外，特納還將無線電視變為有線電視，使有線成為主流。對這兩項遊戲規則的破壞均成為CNN的立足之本。

可見，行業的領導者，實際上也就是那些敢於突破原有的遊戲規則，進行自我創新的企業。當然，破壞行業的遊戲規則，並不意味著一定能夠建立起新的規則。但要想建立新的遊戲規則，自己掌握主動權，卻必須先對原有的遊戲規則進行破壞。

安迪？葛魯夫認為公司戰略有兩種，他引用物理學上的一個概念來闡述：線形和非線性。如果一家公司的戰略行動的效應只改變了自身的競爭地位而非整個環境；該行動就是線性的。相反；非線性的戰略行動則會使競爭環境發生變化；而該公司及其競爭對手都必須應付這一變化。就如攪動水與攪拌一碗奶油的區別，如果攪的是水，水會旋轉起來，用的力氣越大；水轉的越快，但是它終究是水；相反，如果攪動的是一碗奶油，則會越來越稠，最後變成黃油。

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遊戲規則的破壞者（2）

一家公司的非線性戰略行為會使競爭環境發生變化，令競爭對手也不得不應付這一變化，從而在新的競爭秩序中取得更快速的發展。

確切地說，董明珠的很多營銷戰略，處於線性與非線性之間。她部分地改變了行業的競爭環境，但主要的還是改變了自身的競爭地位。雖然目前有很多的企業在學習她的銷售模式，但空調行業大的環境卻並沒有受到非常大的衝擊。這主要是因為，中國的大多數行業，一旦達到了非線性戰略的標準，改變了整個行業的遊戲規則，採取的往往是降低價格的方式，而這，恰恰是董明珠不願採用的手段。

僅從結果上來看，神州電腦算是非線性競爭的典型。

幾年前，品牌電腦檯式機普遍面臨低配置高價格的瓶頸；筆記本高達數萬元的價格更是讓普通消費者望而卻步。桌上型電腦聯想一股獨大，方正、同方相互追趕，筆記本則牢牢把控在國外PC巨頭手中。中國的電腦市場在國內國外PC廠商的統治下“一團和氣”地競爭著。這時，一個振聾發聵的聲音打破了這種和諧。“4880，奔4電腦扛回家”一時響徹大街小巷，神舟電腦宣告了中國PC平價革命的開始。神舟電腦憑藉高配置低價格在市場上迅速躥升，被業界喻為“價格屠夫”和“平價革命的領導者”。無論業界評價褒貶，但有一點必須承認：神舟電腦不斷打破市場現有規則，使產業競爭不斷加劇。

縱觀2003年的膝上型電腦市場；從神舟筆記本在2003年2月27上市以來；就陷入了新的競爭秩序。“5980，膝上型電腦提回家”的口號；使消費者第一次認識了膝上型電腦的真實價值。神舟筆記本每一款產品的價格相較其他品牌的同配置筆記本都要便宜數千元以上。針對神舟電腦的行為，國內外其他廠商也不得不跟進降價。價格競爭打破了筆記本行業賺暴利的陳規，進入了新的競爭格局，神舟電腦也利用自己在研發、渠道、成本控制等方面的優勢確立了市場地位。

膝上型電腦是高科技產品，維修技術十分複雜，購買筆記本的使用者也會更多地考慮售後服務因素，很多使用者常常為等待筆記本修復浪費數月的時間。2003年10月，神舟膝上型電腦再次打破行業規則，鄭重承諾“筆記本服務零等待”：任何一款神舟膝上型電腦在購買之日起一年內出現品質問題，可以立即無條件更換。服務對