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是一個反向整合者的角色。不過這種整合則是重資產的方式，進行縱向一體化的延伸。
儘管與傳統的旅遊公司相比，攜程在傳統旅遊業務上的收入很少，但是其利潤率要比傳統旅遊公司高得多。以康輝旅遊集團為例，2006年的總收入是47億元，而其利潤只有不到2000萬元。而攜程在2007年第一季度的綜合毛利率高達79％。
在傳統旅*業，由於進入門檻低，旅行社數量近年來一直保持著雜草叢生的增長勢頭。到2005年底，全國共有16846家旅行社，比上年增加1507家，同比增長。由於公司數量眾多，整個旅行社行業的集中度很低，尤其是國內社。以2005年的資料為例，包括國際社和國內社在內，平均每家旅行社的營業收入僅為660萬元。隨著數量上升，旅行社之間的競爭日趨激烈。雖然整個行業收入呈現出快速增長的勢頭，但低水平的競爭壓低了行業的整體盈利能力。據平安證券的統計，2005年，旅*業淨利率水平僅為。
在這種行業整體競爭激烈、盈利能力較低的情況下，攜程無疑是具備行業整合能力的公司之一，而與攜程有著同樣模式的e龍現在和攜程已不在一個量級上，前段時間e龍出於盈利的壓力已無限期停掉了其度假產品的業務。所以，以在散客長尾市場切入繼而整合傳統旅*業的攜程更具整合潛力。
另一方面，在商旅市場上，攜程是靠佣金盈利的。但是現在有些酒店卻對這些佣金感到壓力。為了逃避支付佣金，有些酒店乾脆少報甚至隱瞞客人入住情況，或者，給那些經常入住的客戶比攜程更低的價格以吸引他們訂房不要經過攜程。
同樣，一些航空公司也越來越想擺脫攜程，根據公開資料，目前攜程銷售的機票佔5％，航空公司直銷機票佔20％。而國航和南航已經計劃將直銷機票份額分別提升到30％和40％。為達到直銷目的，航空公司在自己的網站上甚至推出了連代理都拿不到的低價票。
為了獲得更大發展空間，早在2004年2月，以收購上海翠明國際旅行社為起點，攜程開始在傳統旅遊市場著陸。2006年12月，攜程開闢了從上海出發的海外遊業務，2007年又在北京註冊了攜程旅行社，啟動以北京為出發地的海外遊。 。 想看書來
第八章 變“重”的輕公司（18）
在註冊攜程旅行社的同時，沒有一分錢債務，手頭有9億元左右現金的攜程在北京對綜合實力排名全國前三的大型國有旅遊集團康輝集團提交了一份收購報告，打算以參股的形式收購康輝分佈在各地的部分實體門店。這份報告惹怒了康輝的高層，其高層認為被一家網際網路公司來整合自己的優質資源，簡直是天方夜譚。康輝至今在低利潤的泥沼裡掙扎。其很多高管都外流到了網際網路公司。
將話題回到攜程的路徑上，我們可以看到，這是一個由“輕”變“重”的過程。當攜程快速切入商旅市場後，面臨的是一個動態的商業環境，為了鞏固自己的產業鏈地位，攜程選擇了以重資產反向落地的縱向一體化延伸。
而這種重資產的捷徑同樣適用於汽車後市場上的中介商們。當橫向切入產業鏈實現快速成長後，中介商們的資金實力將可以幫助其實現對傳統汽車服務資源的反向整合。
輕重結合的新市場
UAA的創始人陸正耀選擇了另一種模式在產業鏈上延伸，同樣是重資產，但是憑著UAA積累下來的網際網路經驗，新的重資產平臺卻是“重”中有“輕”。
2007年5月，陸正耀砸下了5000萬創辦北京神州汽車租賃有限公司，進入汽車服務中資金需求最大、最“重”的領域——汽車租賃。從2007年底正式運營到2008年上半年，汽車租賃的生意，已陸續燒掉了過億元。
令人欣慰的是，神州租車的發展勢頭頗為強勁，到2008年6月份，神州租車已覆蓋了國內30個城市，出租率超過了70％。從2008年的11月開始，神州租車陸續開放了全國接送機和代駕的服務，一個滲透到全國各地的網路正在成熟。
在做UAA的過程中，陸正耀感覺到中國汽車租賃業的機會來了。那是2007年。
2007年之前的國內汽車租賃市場，還處於相對沉寂的狀態，市場由分散在各地的獨立租車公司所佔據，租車手續繁瑣，缺乏統一的服務，而在國外有著豐富租車經驗的赫茲、安飛仕等公司進入中國後，卻因為對中國市場的“水土不服”，並沒有得到太大的發展。
這個市場上具有里程碑意義的
