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那些重公司們，其實這只是去年以來業界對輕公司的另一極——擁有產業鏈多個價值層面的傳統企業的稱呼。這些傳統企業透過資產投入、有機擴張或者併購等方式擴大規模，而不是像輕公司們一樣透過組織企業外部的資源進行槓桿增長。過去的一年中他們也在培育輕的基因，紛紛投身到網際網路渠道，比如寶潔、諾基亞、摩托羅拉、國美、蘇寧、海爾、佐丹奴、報喜鳥、利群集團……
如果有時間，我們可以列出一個長長的名單，將各行業的輕公司們和正在變輕的重公司們一一列舉。無論是輕公司也好，還是重公司的“輕”基因也好，它們的共同點都是緊緊地抓住客戶，根據市場需求反向分配訂單或者調配生產資源。
且慢，你也許會產生疑問，傳統企業的第一宗旨不也是要抓住客戶，然後再去分配訂單或者調配生產資源麼？沒錯，但是輕公司們透過網際網路或者目錄銷售等輕資產渠道去抓住客戶，再透過IT技術去反向匹配資源——或許這些資源並不是輕公司所自己擁有的，但是因為抓住了客戶，使得輕公司們有足夠的磁場將價值鏈各個層面的企業吸引在自己周圍。IT技術和網際網路在作為組織者的輕公司手裡發揚光大，成為連線外包職能的企業的紐帶。而那些變輕的重公司們，因為輕資產渠道這個輕的基因，驚喜地發現開拓了另一片天地。
第一章 嫁接網際網路與傳統行業的新物種（11）
現在，我們來看看各行業的輕公司排頭兵。它們無一不是透過非資本的手段，藉資源進行槓桿發展。這些輕公司們以破壞者的姿態，解構既有的商業規則，用網際網路和IT技術重構了新的商業法則。
消費電子行業：京東商城
在消費電子市場，京東商城猶如一個新物種，這家成立不到6年的垂直B2C平臺，其發展如同坐上了高速列車，每年保持著300％~400％的盈利增長率，銷售額由2006年的1000萬元飆升到2007年的億元，2008年則達到了14億元。它的成長甚至引起了家電零售業巨頭國美和蘇寧的“不安”，蘇寧電器CEO孫為民曾公開表示對京東商城的密切關注。要知道，要獲得這個市場的規模，傳統的模式是投資開店或者進行併購，蘇寧推崇的是前者，從1990年創立至今，蘇寧花了近20年時間，建立了800多家連鎖店；國美則透過大規模併購的方式獲得規模，確立市場龍頭的地位。
儘管京東商城在兩家家電零售巨鱷面前仍然是個“小人物”，但是其藉助網際網路的飛速成長卻正在觸動傳統老大哥們的神經。
在創立京東商城之前，劉強東創立的公司曾是全國最大的光磁產品零售商，在全國開設了12家門店。但是2003年非典襲來，令劉強東積累5年的生意陷入低谷。為了尋找出路，劉強東和留下來的同事在各大IT網站論壇發帖子，組織團購，沒想到網上的生意異常火爆，這讓他意識到網際網路零售非常有前景。
2004年，劉強東正式決定在網上銷售消費電子產品，因為他認識到網路這個輕資產的銷售渠道可以節省大筆建門店的資金，而且是一個資訊透明化的環境，這在消費電子產品的銷售中至關重要。
但凡去過中關村賣場的消費者都有過這樣的經歷：很容易就在林林總總的櫃檯前迷失了，即便是相同型號的產品，不同店鋪價格也不同，消費者需要花大量時間去鑑別產品的真偽，還要辨別價格是否是最低的。往往在看過幾款型號後，消費者稍不注意就會被店家忽悠了，以超出市場價幾百甚至數千元的錢買回一款產品。
劉強東深諳消費者心理，於是他花費了很多精力想建立一個具有公信力的購物平臺，他覺得這是優良客戶體驗的基礎。與傳統賣場相比，京東商城銷售的產品價格至少便宜20％左右，這是因為它沒有實體店，運營成本更低。在這個資訊透明的網際網路平臺上，跨地域的消費者能清楚地檢視到各種產品的價格、網友評價，他們能以低成本獲取各種產品資訊和價格資訊，不必再像以前那樣在吵鬧的實體賣場“貨比三家”；最為重要的是，他們與京東商城之間，在這個網際網路平臺上有了雙向透明的資訊溝通機制。
與產品魚龍混雜的中關村賣場，以及其他C2C平臺相比，京東商城所有的商品都是正品，且可以享受到與傳統店面一樣的售後服務。如果消費者對產品質量有質疑，不僅可以找品牌商的售後服務部門投訴，也可以找京東商城投訴。
在建立具有公信力購物平臺的基礎上，劉強東把京東商城的業務流程延伸至商品流通的全價值鏈，通
