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增長，而非透過自主投資或者併購獲得成長。PPG期望以大量的消費者需求和資料作為核心引力，吸引位於供應鏈上游的生產製造商聚集在自己周圍，成為PPG的代工廠，而PPG由此不必投資建立廠房、生產線等實體，以低成本的模式運營一個網際網路襯衫直銷品牌。ITAT則打造了一個透明開放的資料共享平臺，在此之上，ITAT開放了銷售資料與供應商和地產物業商進行資訊共享。正是因為透明開放的資訊互動機制，才能建立三方的合作信任關係，也使得ITAT能以輕資產方式藉資源發展。
它們都是從渠道端切入產業鏈，試圖做產業鏈的掌握核心價值層的企業。無論是PPG還是ITAT，所宣揚的理念都是要降低產業鏈的庫存，提升整個產業鏈的效率。只不過PPG透過呼叫中心和網際網路大規模銷售襯衫，而ITAT期望致力於打造“供應商、ITAT和地產物業商”的鐵三角，透過實體門店提升供應商們的貨物流轉速度，並且令地產物業商們重獲生機。
暫且不管這兩家企業是否能達到最初的願景，這些共同點令它們都無一例外地成為了以輕資產方式高速成長的輕公司。
PPG和ITAT之所以能在短時間內借用企業之外的資源進行維基式增長，歸根結底在於它們都以鮮明的姿態表示要打通製造和流通之間的壁壘，幫助大量過剩的中國製造找到市場。
儘管兩家企業的命運殊途同歸，但是它們的超常規崛起，無外乎都是看到了在網際網路衝擊下，中國商業環境正處於價值重構中，PPG和ITAT都認準了自己可以切入的價值鏈定位——它們都從最貼近市場的渠道端切入，以市場資訊和消費者需求為資源，吸引產業鏈上游企業的合作，低成本反向整合上游資源。
這，和當年雅戈爾集團的發展路徑迥然不同。說到底，是商業環境已經發生了極大的變遷。
成立於1978年的雅戈爾是稀缺經濟時代的產物，其前身是寧波一家名為青春服裝廠的小工廠。當時的社會物資極度匱乏，工廠生產出的產品根本不愁銷路，誰的製造能力強，誰就能盈利。
上世紀80年代初，當時也是知青的李如成加入青春服裝廠不久後，獲知一批東北的面料急著消化，便親自跑到東北去談判，批發了這批面料加工了一批圍裙、袖套等產品，因為顏色鮮豔，投放到市場後立刻熱銷，青春服裝廠的生意蒸蒸日上。
之後，李如成透過與上海凱泰公司進行橫向聯營，請上海師傅到寧波來加工襯衫，賺取加工費，逐漸完成了雅戈爾的原始積累。txt電子書分享平臺
第一章 嫁接網際網路與傳統行業的新物種（21）
90年代初期，李如成建立了雅戈爾品牌，當時仍然是稀缺經濟年代，雅戈爾透過引進國外生產裝置提升襯衫質量，很快這個品牌在消費者心中留下了深刻印象。由於市場上有品牌的襯衫並不多，雅戈爾的襯衫供不應求，有時候進貨的卡車在廠門外能排到幾十米廠的隊伍。
90年代中後期，中國的商業環境開始放開，百貨商場的地位逐漸提高，雅戈爾卻沒有與消費者直接接觸的渠道。李如成從1995年開始在各地設立雅戈爾的分公司，自建雅戈爾的營銷渠道。花了漫長的10多年時間，雅戈爾才建立起較為完善的渠道體系。
從雅戈爾的發展歷程中，我們可以看到，雅戈爾的縱向一體化延伸是在稀缺經濟中形成的正向的價值傳遞過程，即從生產到銷售的價值鏈裡，生產佔據了價值鏈的核心。而PPG和ITAT的發展則是在豐饒經濟中形成的反向匹配的過程，從銷售端到製造，銷售場所的渠道成為價值鏈的核心。
通常而言，大多數企業在產業中的價值定位無外乎分屬於兩個鏈條，產品製造鏈和商品流通鏈。只有當產品從製造端出來後，進入銷售流通環節，才被賦予商品的屬性，比如價格。在製造端，一件產品更多的是用於衡量它的成本。
作為世界工廠，中國大量企業都位於產品製造鏈，因為沒有營銷能力，不善於做渠道，也不善於做品牌，它們往往透過OEM等方式成為國外知名品牌的加工者。由於利潤微薄，製造企業們需要透過不斷最佳化生產線以及加強生產管理來提高勞動生產率，以大規模生產獲得更多的收益。處於產品製造鏈的企業們往往是投資廠房、生產線等重資產行為而發展。
在商品流通領域，由於網際網路的出現，使得作為渠道商的企業在供應商與消費者之間傳遞資訊及溝通上效率極大提高。網際網路作為一個以數字位元組來表達和描述實物的展示平臺，擁
