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顆種子——它不太可能會長得茂盛，很可能會死掉。在這個過程中獲得你的員工的支援，你就不僅會獲得有價值的見解，照亮你真正的目標，還能獲得內在的支援。當目標牢牢地植入組織之後，員工的支援更會使它生根發芽，茁壯成長。
所以開始問你的員工：他們什麼時候狀態最佳，他們在做什麼？他們對什麼事情最有激情？他們認為你的組織與競爭者相比，在哪方面做得更好？最後，他們認為你的組織能對世界產生什麼影響？
從高層開始
我們傾向於從組織的領導者開始尋找這些問題的答案。有時候員工支援率很高，大家理念一致，有時候觀念相左。這個過程剛開始的時候，最好是進行一對一的提問，讓人們有機會完全誠實地作答。這可以透過深入交談或者做好準備工作來完成。然後分析這些回答，確定共同點。這樣做能夠大大提高組織領導層小組討論的效率。
你深入公司的各個階層，就會發現，從高層是否一致就能看出組織上下是否團結。如果高層不是特別支援，也不用絕望。你只要知道，爭取到高層的支援有助於最大限度地在整個組織中發揮目標的力量。通常你只要將組織的領導人員集中到一個房間裡，探討這些問題，就能夠很好的啟發和團結大家，往往都能找到共同點。
想盡辦法讓你最優秀、最聰明的員工積極投入工作
讓你機構中各個部門各個階層最優秀、最聰明、表現最好的員工積極投入工作也同樣重要。
在探索目標的過程中，我們有意識地排除了表現一般和墊底的員工。表現平庸或不夠投入的員工很難對機構的真正目標有什麼不一般的看法或者作出什麼精闢的評論。那些“明白”的明星員工才是你的秘密武器，將你的機構建設成一個有活力的實體，去積極地影響世界。
你選擇哪種方法詢問員工並不重要。我們使用了最高科技的網路程式，讓全世界的數百名員工都能積極參與動態的互動式線上頭腦風暴會議。我們也利用午休時間坐下來與一線員工透過非正式的15分鐘談話來了解他們的想法。這兩種方法都能帶來有價值的見解。
你如何進行這個探索過程，取決於你需要在這個過程中詢問的員工人數和你能夠使用的資源。對此不必太過苦惱。關鍵是用你能用的所有辦法從你的員工中搜集看法。你可以採用一對一面談、小組討論、線上會議、全天專題研討會、自我管理調查或者日誌等方法。總之，如有必要，可以結合使用各種方法來集結你組織內部的“傳道者”的才能。
傾聽顧客的聲音
與你的支持者交流，與喜愛你、信賴你的人們交流，與放棄其他品牌而只鍾情於你的品牌的人們交流，你需要這些“傳道者”。他們能告訴你，你給他們的生活帶來了怎樣的不同。如果你與那些對你提供的東西不感興趣的人交流，你就不太可能聽到他們說你影響了他們的生活。你可能只會聽到你沒有影響到他們之類的話，然後就變得沮喪，覺得自己沒有目標。你的支持者會讓你瞭解你對這個世界的價值。有了這種認知，你就能夠開始建立自己的事業來強化你的價值或以一個前所未有的高度傳遞它。
下面這些問題都很適合用來詢問你的支持者：
什麼是目標？為什麼你應該擁有一個？（6）
你的產品/服務在他們的生活中產生了什麼影響？
如果你們不復存在了，他們會失去什麼？
與你的競爭者相比，你的支持者什麼時候會選擇你的品牌，什麼時候不會？
他們認為你在什麼方面做得比別人都好？
你給他們的感覺如何？
相信自己的心
只有當你審視自己內心深處時，你的視野才會變得清晰起來。
——卡爾？榮格
這個過程的確是藝術的成分大過科學。沒有什麼量化調查或科學公式能夠揭示你的目標。靠這種方法指明方向的機構最終會因為一組調查結果而捨棄它們的精神和靈魂。
我們有幸合作過的偉大的領導者，他們設定路線完全憑的是直覺和奔著某個需要實現的目標而去的那股發自內心的幹勁（不管調查結果如何或分析家會怎麼說）。心的感覺往往更正確。聽從你內心的指揮，聽它告訴你，這個世界上還有什麼需要做，然後再用你的頭腦去實現。
寫給未來企業家和企業主的話
在維克多？弗蘭克爾經典著作《追尋生命的意義》（Man抯 Search for Meaning）中，他相信
