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如果你曾經開創過企業，你就會有同感；如果你開創企業的時間還不長，總有一天你會有同感的。
這種狀態是嬰兒期和青少年期的小企業主都要面對的，它使大多數小企業終結。在青少年期，這些小企業主耗盡了精力和熱情，最終放棄。
但是這並不是企業發展的必然結果，還有更好的辦法可以讓企業有更好的發展道路，那就是企業主主動突破自己的舒適區。
三、深刻反思：我為什麼創業？
當企業成長時，不可避免地會超出企業主的控制能力，而企業主應該親自監督企業的成長過程，瞭解他所能控制的範圍，就像每個技術人員需要掌控自己手邊的工作那樣。
你只做那些你會做的事情，而不去探究你不會做的事情，你把管理權下放給其他的人，比如老張。你希望老張可以處理，這樣你就不必再煩心了。
其實老張知道的事情恰恰是你要學習的，是你應該瞭解的。
並且，老張也有自己的需求，他也是個技術人員，他需要更多的指示：他需要知道為什麼要做這些事；他需要知道他對什麼結果負責；他需要知道工作績效評估的標準；他需要知道企業的前進方向；他還需要知道他的工作該怎樣迎合企業的整體戰略規劃。
為了高效生產，老張需要的是技術型企業主不能給他的——管理者！而如果缺少管理者，企業就會滑入低谷。
怎麼辦？你必須深刻反思自己的做法，理清自己的問題。你突然想到，在企業創立之初，就應該首先回答下面這些問題：
我希望自己在什麼位置？
我打算什麼時候達到那個位置？
那需要多少資金？
那需要多少人？
怎麼做這項工作？
必須掌握哪些技術？
需要多大的空間？
第一階段，第二階段，第三階段的標準是什麼？
明確目標、理清步驟、核算資源、設定時間等等，這些都需要寫下來，然後對照分析自己在哪些方面做得不足。
你也許會想到自己以前所在的公司，為什麼它能夠正常運轉？老闆不在的時候同事們也不會無所事事，每個人都有自己的工作規範和任務指標，自己在那裡幹了這麼多年，沒看到老闆像自己這樣辛苦呀，況且自己就是因為看老闆做得這麼輕鬆才會創業的呢！
成功一定有方法。一定有一種方式，可以讓企業脫離你而正常運轉，並且不需要依靠你才能活著。
經歷了嬰兒期的忙亂和青少年期的煎熬，你應該有意識地尋找適合你的企業經營模型了。
第一章 企業成熟期（1）
成熟期是企業發展的最高境界，世界上最好的公司都達到了這個階段。比如，麥當勞、聯邦快遞以及迪斯尼。
一個成熟的企業知道自己的目標在哪裡，也知道要達到這個目標需要做些什麼。
企業的成熟期不是經歷了嬰兒期和青少年期後的必然結果，不善於學習的企業，永遠都無法達到這一階段。
有的企業，像麥當勞、聯邦快遞、迪斯尼這些公司，它們從創立之初就直接進入了成熟期。它們的開創者從一開始就有著與眾不同的視角，他們知道企業應該是什麼樣子的，並瞭解企業應該怎樣運轉。他們的企業，儘管規模大小不同，但是從一開始，其運轉方式就是正確的。這樣的企業能夠輕鬆地跨過嬰兒期和青少年期。
一、用創業者的視角看企業
我曾經聽過一個與湯姆·沃森（ Tom Watson ）有關的故事，他是“藍色巨人”IBM公司的發起人之一。
當有人問他為IBM標誌性的勝利做了哪些貢獻時，沃森是這樣回答的：
IBM成為現在這個樣子有三個原因。第一個原因是，企業開創初期，我的腦海中就有一個非常清晰的藍圖，它描繪了IBM最終將建成的樣子。也就是說，在最初階段，我很清楚地知道我的夢想和遠景，實現後將是什麼樣的。
第二個原因是，當我有了這樣一幅圖畫之後，我就開始不斷地問自己，怎麼做可以使IBM變成那個樣子。於是，我又勾畫了另一幅畫面，它明確地說明了IBM建成後，應該怎麼執行。
第三個讓IBM成功的原因是，當我知道了IBM的樣子及怎樣去執行時，我就努力去實現它。
如果不是我們一開始就以那樣的方式工作，IBM永遠也無法達到現在的成功。
換句話說
