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0世紀70年代，該公司擁有10％的市場份額，但10年以後卻幾乎全部拱手相讓給日本企業；另外2/3，即20％的美國市場，卻是從通用汽車那裡奪過來的；該公司的市場份額從50％驟降至30％。
在15年的時間裡，通用汽車除了在價格和折扣上做文章以外，幾乎無所作為，而價格和折扣上的把戲如石沉大海，收效甚微。隨後，即20世紀80年代末期，該公司最終決定用一款稱做“土星”（Saturn）牌的新車進行反擊。土星車在設計、製造工藝、市場營銷、服務和勞工關係上是日本車的翻版，但價格比日本車略貴。在推向市場時，通用汽車幾乎毀了這款車的前景。但由於許多美國人都十分渴望擁有一輛新款的美國車，因此土星車剛一上市就轟動一時。
但是，通用汽車以外的所有人幾乎都立即認識到，土星車無法與日本車競爭。它的銷售額增加的同時，通用汽車的其他品牌的產品（如奧茲莫比爾（Old*obile）和別克）的銷售量卻在下降。這些品牌即使不是奄奄一息，也是江河日下。隨後，通用汽車開始扼殺土星車，通用汽車的工會——聯合汽車工會——更是如此。通用汽車不再向土星車投入擴大生產的資金，而資金卻被用來改進生產奧茲莫比爾和別克的工廠，當然這種做法是徒勞無益的。通用汽車也不再向土星車投入開發新車型的資金，而同樣，資金又被用於重新設計奧茲莫比爾和別克。同時，聯合汽車工會開始破壞在土星車工廠成功形成的新型勞資關係，他們擔心土星車工廠建立的勞資合作關係會被通用汽車的其他工廠所效仿。奧茲莫比爾和別克都沒有得到好處。它們仍舊在走下坡路。但是土星車幾乎是被毀了。通用汽車和聯合汽車工會繼續日漸衰落。
第3章變革的引導者（3）
放棄有不同的方式。以通用汽車為例，一個可行的解決方案是兩路並進。首先，放棄奄奄一息的奧茲莫比爾。其次，儘可能地利用土星車的成功，給它所需的人力、物力和財力，將其獨立出來成為一個單獨的公司，與通用汽車的所有老產品自由競爭，並面向通用汽車的所有老客戶。不同的方式也會有異曲同工之效。例如，每一個圖書出版商都知道，大部分銷售額（60％左右）和實際上所有的利潤都來自“重印書”，即已經出版了一兩年的圖書。但是，所有的圖書出版商都沒有將精力放在重印書的銷售上。他們的所有精力都放在新書的銷售上。有一個大型出版商多年以來一直沒能說服銷售人員銷售重印書；而且它也沒有在重印書的促銷上花一分錢。後來，有一個獨立董事（outside director）問道：“假如我們現在涉入重印書的銷售領域，會採取我們以前一直採取的方式嗎？”當得到一致的“否定”回答時，她又問：“我們現在該怎麼做？”後來，公司進行了重組，分成了兩個獨立的部門：一個負責購買新書的版權、編輯、促銷和在當年銷售；另一個負責重印書的促銷和銷售。在兩年之內，重印書的銷售額幾乎增長了３倍，公司的利潤則翻了一番。因此，第二個問題是如何放棄。這與第一個問題同樣重要。實際上，第二個問題更容易引起爭議並更加困難。因此，我們始終應該在小範圍內對答案進行檢驗或進行試點（見本章的後半部分）。
在迅速變革的時代，“變革的方法”比“變革的內容”更有可能跟不上時代的發展。因此，變革的引導者還必須就每一種產品、服務、市場或流程提出這樣的問題：“如果我們現在進入這個領域，我們所知的就是我們現在所掌握的，我們還會按照我們現在的辦法進入這個領域嗎？”我們要定期和認真地對成功的產品、服務、市場或流程提出這個問題，對於不成功的產品、服務、市場或流程，我們也應採取相同的態度。
這適用於企業的方方面面。但是，它尤其適用於許多企業往往會忽略的一個方面：銷售商和銷售渠道。在迅速變革的時代，銷售商和銷售渠道往往是變化得最快的兩個方面。“資訊革命”對銷售商和銷售渠道的影響可能也最大。
“銷售商”和“銷售渠道”當然是商業術語。但每個組織都有其“銷售商”。而且，這些銷售商是每個組織的第一個“客戶”。以非營利性機構為例：
中學的學生介紹顧問一直是美國高等院校的“銷售渠道”，他們在錄取新生時採取的傳統辦法就是透過學生介紹顧問與學生取得聯絡。但是，越來越多的學生和家長透過介紹大學和給大學排定名次的雜誌和書籍瞭解大學排名資訊。有幾所高等院校非常重視透過這些新興的銷售渠道推銷自己，因此申請進入這些大學學習的學生在數
