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們說的，他們自己也去過折價銷售的地方。 所以，當他們看見在自己居住的小城鎮也搞起折價銷售活動的時候，便趨之 若騖。
我想費羅爾德關於競爭的說法是對的——如果你只談折價銷售問題。但 這是一個似是而非的論點，以致使很多人長時間地感到困惑。回溯到 20 年 前的東部，他們總在說沃馬特沒有遇到過任何競爭，因此一旦競爭出現，我 們就會措手不及。他們也許忘了我們就是從雜貨店商業中起家的，而且就是 來自美國地區性雜貨連鎖店的中心地帶，並在美國各地建立了雜貨連鎖店。 在本·富蘭克林的日子裡，我們同斯特林商店和TG＆Y 商店和庫恩的大K 連 鎖商店，以及其他地區展開了全面競爭。所以，即便在那些小城鎮，折價銷 售不曾遇到任何競爭，但我們對競爭並不陌生。我們隨時留心著吉布森等諸 店也會步我們的後塵，就是他們真的也變成了折價連鎖店時，我們也知道該 怎麼對付他們，那就是保持儘量低的成本，以維持儘可能低的價格。
對我個人而言，公司成長的那段時間是最令人興奮的時期。說真的，在 零售業史上，還從未有過類似的事。零售業就好像是突然冒出來的，就如同 是俄克拉何馬州和得克薩斯州的油井一般，源源不絕。我們找了很多能人來
幫助擴充套件我們的業務，但我也必須親自參與其中：如商品交易、房地產、建 築、研究市場競爭、料理財務及帳目平衡等。我們一天工作不知多少小時， 對自己的事業取得長足的進步興奮不已。我不知道，我們是否還有時間去了 解一下表格中的一些數字，這是我們在 70年代取得的發展速度：
年份
商店家數
銷售額/美元
1970
32
3千 1百萬
1972
51
7千 8 百萬
1974
78
1億 6千 8 百萬
1976
125
3億4 千萬
1978
195
6億 7千 8 百萬
1980
276
12億
在 70 年代早期，我們一些折價業的同行，大多是彼此無競爭關係的區 域性的連鎖店，組成了一個合作研究群體。與他們交流了情況之後我才發現， 沃馬特的成功實在令人歎為觀止。他們只是驚異，乃至無法相信，我們能建 那麼多的分店。其他同業兢兢業業，一年也只能開辦三、四家，最多五、六 家商店，而我們一年卻要開 50 家商店。這使他們困惑不解，老是詢問我們： “你們到底是怎樣辦到的呢？這怎麼可能呢！”
然而我們確實做到了，我們已處於事業的頂峰。在銷售量增長的同時， 利潤也成倍增長，從 1970年的 120萬美元增長到 1980年的 4100 萬美元。 從理論上看，我們似乎不可能做到這一切，我們只是不斷增加人手，並注意 最大限度地發揮人們的力量和才智。不過，請不要誤解，我們也為自己的成 長付出了痛苦的代價。 費羅爾德·阿倫：
最大的問題是人力問題——挑選優秀人才，並在短期內將他們培養出 來。我們的機構相當精簡，商店裡絕無冗員，因此，要求他們把事做得又快 又好。回顧我在赫斯特德商店和紐貝里商店時，若想要成為培訓部經理，沒 有 10 年的工作經驗根本不會加以考慮。在這裡，薩姆也用沒有實踐經驗的 人，給他們 6 個月時間在實踐中進行訓練，如果他認為誰表現良好；具有潛 力，善於經營商店和管理下屬，那薩姆就會給他一次機會當經理助理。他會 派他們去協助開設新店，然後才有機會負責經營自己的分店。我在想，他們 中大多數人不大可能會當經理，但薩姆大膽啟用新人，並證明了我的看法錯 了，他最後使我相信，如果聘用一個缺乏經驗和專門技能的人，只要他誠心 學習，努力工作，就能用完成任務來彌補缺陷。實踐證明十次中有九次確是 這樣，這也是我們能快速發展成長的另一個原因。
我們儘可能多地發展商品專案，並儘可能地給予各分店以必要的支援。 但在 70 年代初，沃馬特的分店經理們尚須獨當一面，自己促銷商品，自己 解決運貨的問題。托馬斯。 傑斐遜 （沃馬特早期的地區經理，曾受僱於斯特林商店，現任執行經理）：
大多數商店一年中總要舉
