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餡餅。床伴通常是一種放在靠牆貨架上的商品——四五個疊在一起，它們一 個月也許只能賣掉幾隻。行啦！薩姆在走道上放上一隻桌子，親自設計標識 脾，規定必須在店裡備足床伴。當然，也有促銷不順利的時候。不然，你可 以問問他關於小水桶的銷售情況。那是他賣得最糟的一件促銷商品。而在同 一年裡，我卻在出售賽尼卡蘋果汁的VPI 競賽中取勝了。這是轟動一時的新 聞。我們出售了好幾噸蘋果汁。我在店裡把冰塊和蘋果汁一起倒入水桶，拿 到店門口，讓顧客免費嚐嚐桶裡的玩意兒。特別在那些我知道薩姆將要訪問 的店裡，我有意這樣做。這件事使他很惱火，他很快撤掉了那種小水桶。
關於這類促銷活動我們還有許多趣事，但是下面談的才是真正的要點。 促銷哲學——它涉及所有的同仁、分店經理和各部門頭頭——告訴我們：你 的商店內到處都有可以大量銷售和產生大量利潤的東西，如果你動腦筋把它 們找出來並不怕麻煩地去促銷。這是幫助公司大幅度增加每平方英尺營業額 的關鍵所在。如果你打算讓你的商店的營業額達到我們商店的那種每年兩位 數的增長率，並讓你的公司按我們公司增長的方式增長，那你必須是以銷售 作為動力。否則你就可能和其他人沒什麼兩樣。我可以告訴你許多零售商的 名字。他們最初都是以銷售驅動的。但是這幾年來多少已失去了這種驅動力。 在零售業中，你要麼是以經營驅動的——這種情況下你的主要推動力是減少 經營費用和提高效率——要麼是以銷售驅動的。那些真正以銷售驅動的零售 商總是能夠改善經營狀況的。但是那些以經營驅動的零售商卻往往業績平平 並開始衰退。所以薩姆對促銷的狂熱是一場大遊戲，我們都從中得到許多樂 趣，但這也是我們創造異乎尋常高的每平方英尺銷售額的關鍵，這些促銷活 動使我們能領先於我們的競爭對手。
順便說一說，今年我正在商店裡推銷一種商品，我認定它是今年真正的 贏家：鹵素汽車前燈，每隻只售 10。94美元。這是我同通用電氣公司總裁傑 克·韋爾奇的一項合作。這是當今我們與我們的最大賣主在最高層次上合作 的一個極好樣板。
在沃馬特公司的初期——我們一直在談論這個時期——我確實認為我們 強調單項產品促銷幫助我們彌補了我們的許多不足——不夠深思熟慮的採購 計劃、不夠理想的商品品種以及缺乏實際的後盾支援。這是逆流而上的另一 種方式。我們就是透過以努力銷售來彌補我們所缺乏的東西。
使我們有今日成就的另一個原因是：從一開始，我們就每週一次把所有 的管理人員召集在一起並且作自我批評——它實際上是我們的採購組織，一 大幫分店經理每星期六早上聚集在一起，或許是在本頓維爾，或許是在某地 的一家汽車旅館。我們審查我們上週所採購的商品並檢查我們為此花了多少 美元。我們計劃促銷和計劃打算採購的商品專案。實際上，我們是在制訂我 們的銷售計劃。這種做法如此有效，多年來在我們發展並建成沃馬特公司的 過程中，它已成為我們公司文化的一部分。我猜想那就是我們的星期六晨會 的前身。我們要使每個人都知道公司的經營情況，並讓每個人都意識到我們 所犯的差錯。當有人犯了一個嚴重錯誤時——不管是我本人或其他任何人— —我們就討論它、承認它，試圖研究出如何糾正的辦法，然後才開始第二夭 的工作。
我們力圖彌補自己缺乏經驗和不夠精明老練的另一種方法是花盡可能多 的時間研究我們的競爭對手。這是我從一開始就這樣做的，也是我堅持要求 所有的經理都必須要做的。
查利·凱特：
我記得薩姆一遍又一遍地說： “去研究一下我們的競爭對手吧！考察一 下我們的每一個競爭對手。不要專挑別人的短處，要找別人的長處。如果你 找到別人的一個優點，那就是比你商店所迸的商品更好的東西，我們必須試 圖把這個優點與我們的公司結合起來。”我們確實不關心競爭對手哪些地方 做錯了，我們只關心他們做得對的地方，而每個人都有一些做得對的地方。 克拉倫斯·萊斯：
當吉布森公司的商店最初打進羅傑斯城時，我們實際上夾在兩家商店之 間。我的兩個助手約翰·雅各布和拉里·英格利希常上那兒去並在他們的店 鋪裡走來走去，試圖記住他們的價格。然後他們走出商店，把所有的價格寫 下來。但是那家商店後面有一個很大的敞開的垃圾箱，到晚上，在兩家商店 打烊後，約翰和拉里就到吉布森商店的
