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競爭環境…對當前和潛在的競爭者以及他們所採用的競爭方式等做詳盡的分析。
客戶環境…分析公司現有和潛在的客戶，以及競爭公司擁有的客戶。
經濟環境…分析的因素包括國民生產總值、通脹率、金融市場、利率、定價法則、原材料資源、財政和貨幣政策以及外匯浮動率等。
政治、法律和法規環境…那些能夠影響“遊戲規則”的公眾機構、政府、輿論集團以及股東。
社會環境…決定公司客戶的人口分佈、財務分佈、態度以及社會和文化特徵。 。 想看書來
2。1 理解分析的目標客戶（4）
技術環境…當前和正在開發中的技術、產品和流程革新以及基本的、已應用的研發成果。
分析師通常會將競爭環境分為兩個層面…宏觀環境與微觀環境。宏觀環境包含了大量不可控制的宏觀環境因素；還有微觀環境，它屬於運營或內部的環境，包括公司獨有的，有時也是唯一的優勢和劣勢。
3。 技術
技術分析主要是與新的或正在開發的技術能力基礎有關的分析。多數技術分析都集中在科學和科學活動的發展上，比如在政府實驗室、醫院、創新科技園以及大學進行的基礎和應用研究。競爭分析的一個比較特別的領域就是技術競爭情報（petitive Technology Intelligence，CTI）。布拉德·阿什頓（Brad Ashton）和加里·斯泰西（Gary Stacey）對技術競爭情報做了如下的說明：
革新…確定革新，特別是突破性革新的內容。在科技主導型的行業中，決策者的行業經驗會迅速地發生變化。因此，為了保持組織在中短期內較強的競爭力，組織需要開發出一種新的技術。
產品或流程…要嘗試理解改善流程的本質和其潛在後果。對於那些擁有技術密集型產品或流程的組織來說，技術是區別產品特性、生產步驟或價格戰略等因素的重要指標。那些不斷推陳出新的行業必須站在科技的最前沿。
研發…很多行業都有很多擁有較高研發力量的公司。這類公司的突出特點就是在研發部門上進行了大量的投入，其投入程度甚至超過了銷售部門。這些公司的研發專案組合包括大量的大型、長期產品。它們將主要精力放在了革新以及產品和流程的改善方面。
在技術環境中，決策者的情報需求將取決於組織所處的行業與地位。阿什頓和斯泰西也認為，科學家與工程師在技術目標、製造方法、研發途徑以及技術接觸等方面都需要詳細的技術情報。技術主管的主要工作就是分析與競爭者有關的融資計劃、IP方案組合、合作關係提升與管理、研發戰略，以及技術轉移或策略轉移。高層決策者經常要關心的則是現有或潛在的商業同盟關係、新產品推介以及技術上的突破革新等方面的問題。而市場營銷部門的管理者需要了解的是競爭產品的特性、產品銷售策略、銷售利潤，以及產品的成本…效能…價格策略上。最後同樣重要的是，國家的法律、法規制定者也需要利用情報分析來幫助他們制定和實施合理的政策與法規。因此，分析師需要用更加靈活的工作方法來應對每一位客戶的需求。
4。 決策定位與決策制定者
依據決策者和決策等級的不同，管理決策的內容也有所區別。我們將決策概括成以下3種型別：
戰略決策，屬於最高的決策層面，對資源配置有重要的影響；它為組織較低階層面的決策建立了一套指導性的原則，並對組織在市場中的競爭力有決定性的影響。它由組織的最高層管理者所制定，並決定了組織未來的經營方向。
戰術決策，它的影響程度略低於戰略決策，包括對組織戰略決策的規劃和實施。它通常由組織的中層管理者所制定，影響的並不是整個組織，而是組織中某個具體單元，如營銷部門、財務部門、生產部門、銷售部門，或者是一個具體的產品。戰術決策對資源的要求低於戰略決策，屬於典型的“半結構化”決策。
經營決策，屬於組織運營的日常決策，通常對組織只產生數週的效應。毫無疑問，它是由組織基層管理者制定的；與前兩種決策的最大區別就在於它在制定上是經常的和實時的。它是高度結構化型別的決策，通常會附有一本詳細的操作手冊。
分析師須將重點放在決策者的關鍵資訊需求上，無論這一資訊需求屬於組織中的哪一個層面。無論關鍵資訊需求的需求者是來自組織的上層決策者、職能部門的中層管理者還是基層
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