非常三國

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織來說，首要的是能夠保障善於發現機遇的人發表新見解，廣開言路，兼聽則明，而不被現有的權勢力量所遮蓋和壓制，並且切實調動有關資源抓住機遇，完成打破常規的創新之舉。

從以上描述中，不難看出，馬謖這個人還是很有想法的。馬謖熟讀兵書，胸藏韜略，出謀劃策是他的強項。其揣摩能力、分析能力、判斷能力確實高人一籌，在諸葛亮平定大西南的重大決策上，馬謖的建議就很有水平，尤其他〃攻心為上、攻城為下；心戰為上、兵戰為下〃的策略，就很為後來的政治家、軍事家所推崇。同時，在諸葛亮第一次北伐時，馬謖獻計使諸葛亮對魏使用離間計，削去堪稱諸葛亮對手的司馬懿的兵權，去掉了諸葛亮的一塊心病，使得北伐初期諸葛亮攻城斬將、勢如破竹，以至曹魏朝野震動。馬謖的能力是毋庸置疑的，在英雄造時勢的三國時代，馬謖無疑是一個不可多得的人才。儘管街亭失守的結局是失敗了，但結局的失敗並不足以否定過程的正確與成功，正如我們無法因為生命的最終終結而否定生命過程的意義一樣。

客觀地講，馬謖承擔重任不是不可以，但要分清時機和場合，要看馬謖平時的修為，多方面觀察。至於諸葛亮本人，當初他在南陽臥龍崗隱居時，肯定已經具有非凡的智力，然而倘若他未遇劉備，並抓住這個機遇毅然出山，也不會創造出那段精彩的歷史。創新性的成功發展，取決於善於抓住機遇和創造機遇。

海爾公司董事長張瑞敏把管理歸結為借力，也就是把許多人的力量集中起來，這也是海爾人力資源管理的精髓所在。因為海爾的員工願意把力量借給企業，一起完成同一目標，海爾的管理才會如此成功。為鼓勵員工搞技術發明，集團頒佈了《職工發明獎酬辦法》，設立了〃海爾獎〃、〃海爾希望獎〃、〃合理化建議獎〃，根據對企業創造的經濟效益和社會效益，分別授獎。透過健全的激勵機制，可以喚起員工的工作自覺性，調動員工的工作熱情，即時激勵是海爾激勵員工的主要方式。這既可採用物質形式，如在質量管理上利用質量責任價值券，對生產過程中出現的問題，隨時撕券予以獎罰。由於海爾營造出尊重人才的整體氛圍，員工的個人價值在此能夠得到實現，廣大員工找到了自己的精神家園，故能夠贏得員工的忠誠。海爾公司把創新員工的照片掛在大廳裡，是對創新員工的肯定和表彰。

只要用心，創新也可以在日常的工作中產生。海爾公司事業部有一位年輕的〃質量專員〃屈會華，他的職責是每天把生產線上存在的不符合質量標準的問題找出來，並努力想辦法解決掉。有段時間，冷櫃事業部生產一批出口的大容量臥式櫃，生產中，屈會華髮現由於控制面板很大，安裝時容易出現閃縫。屈會華將這個問題反饋給質量經理後，同時自己在想解決辦法（屈會華暗中和自己較了一把勁：　想挑戰一下自己的能力），結果，屈會華設計的折邊測試工裝，使問題迎刃而解。在擔當〃質量專員〃期間，屈會華共提出了130餘條建議，近90條建議被採納。

傳統的美國公司一向不信任工人，老闆絕不允許一個工人為了消除一個故障而自作主張把生產線停下來。他們認為，只要把工人控制得很緊，就能保證質量。但日本人卻會反問：　你不把權力交給工人，他們當然就不會、也不能負任何責任。試問，沒有責任心的工人如何保障產品質量的優良呢？

美國汽車工業最強勁的對手是日本。日本的公司文化由於歷史和民族文化的原因，使僱員們眾志成城和意見一致。而美國國民富於創新、勇於競爭、崇尚個性自由和民族文化的多元化使得企業內部常常由於意見不易一致而導致了浪費，員工和管理階層之間隔閡較深，合作不足。為了應付全球性激烈競爭的挑戰，汽車巨頭通用公司認為只有將日本人的合作精神與美國人富於想像、富於創新的能力結合起來，才能形成最佳的公司文化和企業精神。事實上，正是因為與豐田的合作，通用才形成了新的公司文化與企業精神，公司煥然一新。

日本人實行的工人責任制與通用的質量管理方法完全不同。歷史上通用曾向全世界表明，它關心質量的方法就是增加檢驗員，嚴格檢查產品的合格與否。而日本人則把這項權力交給工人，把不合格產品消滅在從原料、零件到裝配的各個階段，是工人而不是檢驗人員對其產品質量負主要責任。基於這樣的考察，通用公司採用了日本豐田公司的管理方法，這種管理方法基於這樣一個原則：　工人從本質上講，是想幹好工作的。管理方法的作用就是促進、發揚這種人的內在作用，儘可能地消除恐懼感和敵對情緒。