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對西蜀來說，關羽失荊州，劉備伐吳，接二連三的衝動舉措招致了滅頂之災，其中的教訓不能不說是無視授權與執行之間的槓桿作用，而受到的致命懲罰。劉備授權的最大失誤是沒有授予有效的制衡權，關羽執行的最大失誤則在於沒有接受權力體系的制衡約束。
在亞洲，中國傳統的儒家思想有著重要的影響力。上世紀90年代亞洲金融危機時，中國、韓國等銀行在公司授權的理念上就有很多驚人的相似之處，因而產生了十分相似的問題。儒家傳統非常重視人倫人情關係，中國傳統社會是一個講求〃人治〃、人情大於法的社會，韓國的金融機構中儘管也引進了非執行董事，但是〃許多非執行董事看起來似乎與高層管理人員有著更有利的關係〃。
如果一個企業希望有效地實施放權，就要先找到放任與信任之間的險要地帶。美的電器公司用一個系統化的制度來保障對分權的推動力和引導力，讓決策權不會偏離正確的方向。更重要的是，保障管理者做個耳聰目明的旁觀者，把保持各事業部頭腦清醒的警醒能力留在總部，並針對現狀不斷調整權力的邊界。
美的電器公司CEO何享健有一個多年經營留下的老習慣： 定期到國內國外的市場上逛逛。雖然不直接插手一線的經營，但如果在市場考察時，發現了一些異常的資訊，他回來就會安排相關的高層一起研討，佈置課題，尋找答案。這顯示了美的分權制度的另一面，最核心的重要決策權還是留在了集團總部，因為他需要總部始終保持頭腦清晰。
隨著美的業務規模的不斷擴大，事業部總經理手裡的資金審批權也不斷放開，但是，在一些不屬於事業部許可權的方面，再小他也不能擅自決定。比如說，美的的投資由集團統一管理，事業部的任何投資專案都要向集團申報，也就是說，事業部總經理可以決定1 000萬營銷計劃，但是10萬元的投資專案都要經過集團審批。
美的的戰略決策也分三個層面： 集團負責最高層的集團戰略，比如，美的未來五至十年內的業務發展方向，是否專注於做家電，還是去發展其他的產業等；二級平臺負責企業戰略，在產業層面如何競爭，比如說，製冷集團會考慮如何在未來提高冰洗產品的競爭力；三級單位則負責競爭戰略，例如具體產品的競爭策略、市場定價等等。
所有的投資權都是總部集中控制，由戰略管理部門負責。這個部門會綜合審批美的的各種投資專案，考慮專案的適當性和回報能力。之後，他們會把整個分析報告提交給決策層定奪。對於何享健來說，他所關注的只是集團戰略、企業的大方向。雖然美的內部沒有人比他具有更豐富的家電業經驗，此前也有過多次力排眾議做了很多關鍵性決策的前例，但何享健一直都保持著〃兼聽則明〃的態度，從不會繞過戰略管理部門貿然行事。
有時候，有些老下屬透過〃熱線〃，與老闆私下交流，提出一些專案，當時何享健也很有興趣，會頭腦一熱地答應下來。但事後並不一定成行，因為他曾經預先明確告訴戰略管理部門，即使是他說可以做的專案，沒有經過他們的論證，也不意味著公司真的要投入這個專案。通常戰略管理部門與美的決策層開會時，所有參與專案的人也都會到場，而且無論職位高低，即使坐在第二排列席會議的中層幹部，何享健都會逐個詢問他們的意見。
由一個不瞭解現實、但卻非常果斷的領導者率領一支強有力的隊伍，就像是一個皮厚且眼盲的巨人，無論對他自身還是他人都是非常危險的因素。對於美的而言，感覺敏銳，視野清晰，思維冷靜，是一切決策的必要前提，也是一切組織設計的出發點。
在沒有授權制衡機制存在的企業，是不可能對經營者有效地約束的，最終的企業運作只能由經營者說了算。而在沒有適當約束的情況下，必然會導致經營者行為的扭曲，重蹈關羽、劉備的覆轍。請注意這一歷史教訓的慘痛： 因為執行失誤，才有關羽荊州之失；因為制衡缺位，才有劉備猇亭之敗。更為遺憾的是，在失去了東吳這一必須相存相依的同盟軍的大前提下，〃隆中對〃提出的聯吳滅曹、由西蜀最後統一中國的戰略藍圖也就完全失去了現實依據，終為司馬氏所滅。
