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首先是〃從無到有〃。戰略是從頭腦中來的，人無我有，預見到了棋盤上對己方有利的一種可能前景，它隱蔽在無數複雜的競爭環節之下，一旦被人揭示，就會產生出與創造和發明相媲美的巨大驚喜，對於有志之士來說，無異於一份天賜的資源，足以成為事業成功的出發點。
其次，戰略意圖是引起〃由弱到強〃的效果。《隆中對》中使用了最常見、也最可行的避強擊虛的策略，這一點為古今戰略家所共同賞識。諸葛亮主張實力弱小的劉備避開北方的強大對手曹操，同時也不得進入東南面孫吳勢力範圍，這樣就在西南劃出了自己的生存空間。人們通常對強手所沒有控制到的範圍產生盲目的輕視，或者僅僅是出於無意識的忽視，那麼只能把自己推向與強者直接競爭的位置，這當然是不可取的。諸葛亮的戰略最精彩之處正是在於打破了這種思維定勢，既是腳踏實地，又可前程無量，有〃點石成金〃的魅力。
最後，《隆中對》的戰略目標是堪稱宏圖偉業的規劃，表現出了〃戰略大師〃的思想品格。這個策劃完全拋開了細枝末節，把結論牢牢鎖定在同最強大的敵手競爭和最終的全盤大結局上。進一步地說，這個戰略提出的〃聯吳抗曹〃就意味著越過了劉備周圍不同量級的各路競爭者，從根本定位上直接把自己放到了一流角色的位置。據史書《三國志》記載，劉備聽完以後既興奮又緊張，只說出了一個字：〃善！〃大致相當於現代漢語中的〃好〃和〃高〃這樣雙重意思。
可以說，《隆中對》是超一流的策劃，因為它具備針對全域性開啟新局面的能量。在本節後面的分析中，我們將從多個方面展開這份一流的戰略策劃如何逐步實施、如何縱橫捭闔直到徹底失敗的結局。但是，這並不妨礙我們肯定其作為最佳戰略策劃的重要意義。
現代日本對中國古代戰略的研究，特別集中在企業的經營管理之中，包括對《三國志》、《三國演義》、《孫子兵法》、《老子》等歷史、文學、軍事和哲學方面經典名著的詳細解讀，在工商管理類圖書榜上長期佔據高位。
日本在1990年代後期陷入長期的經濟衰退，東芝公司試圖在困境中尋找新出路。他們組成了專門的戰略分析機構，首先一件事就是像諸葛亮那樣，找出業界競爭者的戰略優勢，以及相形之下東芝的劣勢。他們發現，松下的營銷渠道，索尼的品牌效應，三洋低廉的價格，還有三菱產品的高檔次都使得這些廠商具有明顯的優勢，東芝無法與其抗衡。同時他們也發現，東芝擁有的新技術開發能力足以揚長避短，走出一條新路。於是，一幅企業長期發展戰略路線圖勾畫出來： 擺脫原產品結構、轉入當時世界最先進的通訊技術領域，直接與獨霸這一行業的美國分割市場。這樣的戰略定位就是：〃棄低就高，重開新局。〃幾乎是直接套用了《隆中對》的戰略策略。
美國哈佛《商業評論》介紹了邁克爾·波特的專論《什麼是戰略》，從現代管理的角度提出，戰略是對企業競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃。而制定或重建一個清晰的戰略，在很大程度上取決於組織的領導者。這一定義也印證了《隆中對》的典型意義，這個方案不僅被劉備作為一方霸主高度重視，從欣然接納到忠實執行了幾十年，不可謂不長期、不全域性，而且策劃人諸葛亮也由臥龍崗的一介平民書生跨越為領導集團的核心人物，可見真正的戰略必須和最高領導力相結合。
公司的戰略不是拍腦門拍出來的，它應建立在公司的核心競爭力之上，因為公司的核心競爭力代表了自己獨特的資源。核心競爭力是一個提出來不過十幾年的全新概念。20世紀末美國密歇根大學商學院的普拉哈拉德和倫敦商學院的哈默爾首先在《公司的核心競爭力》一書中，明確指出核心競爭力是制訂總體戰略的基礎，也是公司持久競爭優勢的根本所在。公司的競爭優勢可以表現在很多方面，但最重要、最核心的競爭優勢應體現在獲取利潤、佔有市場以及有效抵禦外來的競爭和威脅的能力。
《隆中對》中提出的〃帝室之胄，信義著於四海〃，就是諸葛亮明確指出劉備所具有的核心競爭力，而這與曹操的〃挾天子以令諸侯〃和孫權〃據有江東，已歷三世〃有著本質不同。獲取和保持競爭優勢的關鍵在於建立競爭對手不能輕易複製和模仿的資源能力和競爭能力。以下是一些國內外著名公司的戰略定位，無不體現了〃人無我有〃的特色：
