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因為是一批懂商務的人在做電子商務，8848發展極為迅猛，一下子取得壟斷性的市場地位。記得在2000年的1到3月的銷售淡季，我們上繳的增值稅就達400多萬。這樣倒算回去可知，單月毛利近千萬，按10％的利潤率計算，銷售額近億元人民幣。當時的支付方式70％是貨到付款。1999年10月13日，我們跟全國速遞總公司談合作，第一張電子收賬單還是我設計的，應付款項用很醒目的紅字標註，目的是要提醒那些從來沒有送貨收費習慣的郵寄員們記得要“一手交貨一手收錢”。最初的物流配送是自建倉庫，但後來也滿足不了市場的快速增長，我們投資了一家叫“網達速遞”的第三方物流企業。這是全國第一家能夠實時跟蹤貨物流向的配送企業，比同行們早了2年。
資本遊戲下8848。無奈收場
8848成立之初，我們的出發點很單純，就是為了讓連邦軟體銷售連鎖組織的傳統業務能夠儘快地延伸到網際網路。至於後來趕上網際網路的投資熱潮，再到後來一串串眼花繚亂的資本運作，我完全始料未及。以我當時對資本市場的理解是，企業只有經營多年，盈利良好，達到一定規模才可能上市。可是1999年12月，網站就迫不及待地正式準備上市，這完全是跟入口網站的風潮。
2000年1月譚智出任8848總裁，我擔任董事長，之後又陸續從外企引進了一批職業經理人，而8848最初的團隊成員不斷出走。2000年8月我們拿到了證監會的批文，但已經沒有心情去高興了，因為拿批文這個過程特別折磨人。就在8848即將上市之時，網際網路的寒潮開始了，從2000年4月開始納斯達克網路股一路走跌。董事會內部因為IPO的價格而發生分歧，股東間的分歧又使得8848的上市日期不斷後延，直到最後錯過納斯達克規定的6個月的操作期限。
在網際網路早期，那種半專業的風險投資人很急，給8848定了一些很不現實的期望。儘管當時8848的B2C業務在國內已取得無可辯駁的王者地位，但為了迎合華爾街概念，8848轉型做所謂的B2B。當時是投資人說了算，作為職業經理人的我，只能盡力把我認為可以做下去的事情保留下來，把團隊保留下來。2001年1月8848拆分，我帶著一批人組建了MY8848。但MY8848持續時間不長我就“掛靴而去”，這其中的原因主要也還是扯不清的投資方之爭使我失去了再繼續溝通的耐心。
有很多投資人躲在企業運營過程的幕後，真正衝在前面抵擋槍林彈雨的是職業經理人。說8848沒有堅持下來，上市沒有成功，業務拆分不成功，做B2B、解決方案、電子政務、搜尋引擎都不成功，都只怪我一個人是不公平的。不過一件那麼好的事情最後幹砸了，把所有責任都推給別人也是不對的，這裡面至少我有一半的責任。我作為管理層的一員，與投資人和其他管理人員在溝通的時候可能不夠耐心。不過，對當時性急的投資者而言，再多的耐心恐怕也無濟於事。
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電子商務的遊戲規則：讓虎添翼
從8848離開後，我們的團隊做過一個時間不長、但是意義很大的專案，就是為西單百貨商場建了一套完整的電子商務系統即西單商場Igo5網。就在這個專案基本要結束的時候，2003年的某一天，我們幾個老同事，坐在一起討論說，我們不僅能幫連邦建立一套電子商務系統，也能在不到一年的時間，幫一個過去IT基礎比較差的國企、一個歷史非常悠久的百貨公司，建立了從物流配送、網站運營、內部管理，一直到客戶服務的全套系統，那麼，不如干脆把做這類事情變成一種商業模式，專門幫助傳統的中小企業發展電子商務系統，讓所有的企業都可以擁有自己的“8848”，擁有自己的“Igo5”。於是我們在2003年建立了6688公司。6688的核心業務，就是為專業的商人、企業，尤其是中小企業以及各地的企業群，提供完整的電子商務解決方案和運營管理服務。我認為，這種模式才是電子商務的真正主戰場。
走過十來年中國電子商務的風雨路，我的歸納是，中國電子商務的發展從前幾年的B2B、B2C、C2C這些容易“看得見”的表面熱點，向經濟主流更深的層面拓展，也就是我們說的電子商務。電子商務的特點是所有企業用自己的商務活動（賣商品、提供資訊等）直接參與網際網路，在自己的網站上進行。一切核心商務及其管理，甚至參與網路商務活動的方式——選擇B2
