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們是最早一批從北美到香港工作的大陸留學生。作為投資銀行家的劉二飛家在香港，公司業務大多在內地，受僱公司總部在華爾街。他經常的行程單可能就是一次環球旅行路演：從香港出發，到達新加坡，東京，然後英國倫敦，接下來跨越諾曼底海峽登陸歐洲大陸，法蘭克福、日內瓦、蘇伊士、米蘭、阿姆斯特丹，一路馬不停蹄，然後飛越大西洋去美國，洛杉磯、舊金山、丹佛、聖路易斯、紐約、波士頓、費城、華盛頓。
然而，劉二飛並沒有多少時間真正去“環遊世界”，這是工作需要。工作讓他一年當中三分之一時間在香港，三分之一時間在北京，還有三分之一是在世界各地“漫遊”。劉二飛正是時下時髦的“太空人”或海鷗一族。我在2007年出版的《當代中國海歸》一書中曾首次定義這批人為來回飛的“海鷗”。。
聯想集團董事長楊元慶也是一個典型的海鷗，與聯想收購IBM個人電腦業務前相比，他最大的工作變化是要經常出差。楊元慶每個月至少有兩次越洋飛行，本人也很快成為各大航空公司的頂級會員。聯想在印度、北京、紐約和羅利都有“總部”，楊元慶也不得不輾轉於幾個地區總部之間。儘管他還是中國國籍，但卻已經把家搬到了美國羅利市。過去，楊元慶一說英語就磕磕碰碰，如今，他已經能用英語跟公司的外籍總裁交流，甚至用英語演講。
海鷗一族正是“人才環流”群體的典型代表，隨著國際產業分工協作和跨國企業的崛起，當跨國企業為了使業務接近重要消費市場，或轉移生產基地到海外廉價地區，或為了“走出去”進行海外擴張，就會讓人才流向工作所在地，“人才環流”便成為了大規模的趨勢。同時，不僅僅是投資銀行家、企業家，還包括許多外交官、學者、科學家等，海鷗或者說“空中飛人”已經形成一個頗具規模的群體。
在留學生、移民當中，相當大的比例都在進行這種“迴圈流動”。多倫多大學2007年釋出的華裔移民跨國創業與經營的研究報告，指出在加拿大的華裔移民企業家當中，絕大多數人都在加拿大與他們的原居地之間迴圈流動。以開展跨國經營為主的企業家有42％。他們的平均企業年收入30％來自於國際貿易，其中有接近75％的華裔企業家曾協助過加拿大企業到中國拓展市場，或者協助過中國企業來到加拿大發展。
國際化的背景和視野，精通外語，熟悉國際遊戲規則，持有多國護照，具有跨國界和文化操作處理能力，這些通常被看作海鷗或“人才環流”群體的顯著特徵。《福布斯》亞洲版將楊元慶評為“2008年年度商業人物”時就評價說，楊元慶和聯想的成功就在於建立了跨越東西方的國際化商業模式，“他們獨創了一種跨越文化藩籬的全球商業模式，並由此產生一種不尋常的、非東方或非西方的東西。這對許多正在施行全球化擴張的公司來說，是個難得而永恆的借鑑。”
楊元慶成為海鷗的過程，是聯想國際化的縮影。2004年，聯想董事會經過4個月的研究，最終決定批准以12億5千萬美元收購IBM個人電腦業務，正式向海外大規模進軍。當時，聯想的年營業收入不到30億美元，幾乎全部來自大中華地區。2007年，聯想年營業收入已經超過160億美元，60％來自大中華以外的國家和地區，已經被當作中國民族企業走出去和國際化的榜樣。
同時，即使沒有現實的需要，日漸激烈的全球化競爭，也導致越來越多的企業將國際化素質當作僱員素質的重要指標，並越來越重視全球招聘人才。即使在相對保守的東方，外籍CEO越來越多。日本日產汽車公司的CEO卡洛斯？戈恩就是法國人；黎巴嫩後裔；出生於巴西。日本的索尼公司還於2005年3月7日任命了具有英、美雙重國籍的霍華德？斯金格出任董事長，使索尼“掌門人”交椅上59年來第一次出現一個金髮碧眼的西方人。在過去五年，標準普爾500指數企業（S&P 500）中擁有國際經驗人數的比例，也從26％增加到34％。同時，企業的人才培養也開始習慣將一些骨幹僱員派往海外拓展經驗，甚至將跨國外派當作晉升高階管理層的必要程式。
世界著名獵頭公司海德思哲國際諮詢公司的中國區董事長郭皓就稱：“如果一個人沒有經歷過跨地域的文化，沒有在不同的非商業文化裡生活和工作過，就不能算真正的國際經理人。”
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政府決策對於企業吸引人才至關重要
有一種比較常見的看法，認為跨國企業的人才競爭以及由此引發的“人才環流”，與政府無關，是企業或
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