蘇寧 成長的真諦

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戰略與組織常常處於分離或錯位的狀態。由於企業家對戰略的重要性認識不夠，或是缺乏明確的戰略定位和切合實際的戰略目標，或是經驗管理往往超越於組織管理之上，因此也就無法按照戰略目標和未來的發展方向形成基於戰略的組織架構和有效的資源配置模式，最終致使組織建設不能快速響應、有效支撐業務發展的需要。

（3）我國企業大多數缺乏內在的動態自我變革能力。環境發生變化時，企業或是意識不到，或是由於組織慣性與穩定性的存在，組織無法適時進行調整與變革，或者視而不見，奉行“以不變應萬變”的原則，最終導致企業組織不能適應市場變化，從而遭遇成長瓶頸，業務發展則趨於衰退。

（4）我國企業大多數缺乏開放、靈活的組織文化。員工之間、員工與管理者之間缺乏信任和溝通，保守有餘，開放不足，導致員工士氣低落，磨洋工現象廣泛存在；同時組織對於創造行為和僵化行為不能明確辨認，績效評價標準模糊，組織文化不能有效整合個人目標和企業目標。

應該說，以上問題幾乎在當時蘇寧的身上都有不同程度的體現，都能找到類似問題的影子。到了2000年，蘇寧明確了將會阻礙組織進一步成長的幾個關鍵問題：

（1）管理人員意識觀念不到位，能力水平亟待提升。

（2）公司內部業務流程低效。

（3）公司營銷、採購部門等重要部門職能界定不清。

（4）公司組織不能夠支撐大規模連鎖拓展。

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變與不變：蘇寧的組織變革之路（2）

（5）公司管理標準化、體系化程度不夠。

（6）組織文化和形象需要重新塑造，並形成規範化的表述。

如果說蘇寧在向規範化管理企業邁進時，必須要順利解決以上企業成長的普遍問題的話，那麼，在商業連鎖企業特定的戰略下，它還同時面臨著行業規則和客戶服務導向下的組織體系再造的重要任務。

2000年，蘇寧將自己的戰略定位於打造以服務為導向的連鎖全國網路服務品牌，在這種特定戰略導向下，組織的目的就是要支撐蘇寧的全國連鎖戰略和服務戰略的運營。根據組織設計理論，組織結構的變化和變遷主要受產品、地域、客戶和運作模式等幾種因素影響。蘇寧以往專注於空調營銷，地域範圍不廣，而現在則是經營綜合電器，並且要構建以服務為導向的全國連鎖體系，這就對蘇寧組織提出了以下要求：

（1）要能夠滿足跨區域擴張和管理需要。

（2）要能夠滿足多品類經營需要。

（3）要能夠滿足連鎖經營的標準化拓展需要。

（4）要能夠滿足消費服務導向需要。

（5）要建立在運用現代資訊系統基礎之上。

張近東認為，蘇寧組織成長上的普遍問題和特定戰略導向下的特定問題將會嚴重製約蘇寧上管理規範化臺階，並且阻礙蘇寧接下來大規模的全國連鎖拓展步伐。2000年11月，張近東決定，緊緊圍繞以服務導向的全國連鎖戰略目標，對蘇寧的組織體系進行徹底的變革和再造。

然而，理論上的變革之道口說容易行動難。因為這其中會牽涉到管理需求準確界定、業務的取捨、權力的動盪、利益的重新分配、管理意識和水平的提升以及對於變革阻力的克服。張近東知道，改變一個人的缺點是困難的，同樣，改變一個企業的壞毛病、壞習慣也是最困難、最痛苦的。於是，他對幾個高管明確表示：此次組織調整，包括業務的取捨，理解的要執行，不理解的要先執行後理解；對的要執行，錯的先執行再糾正！

與此同時，為了保證此次組織再造能夠順利推進下去，張近東未雨綢繆，向公司全體高管人員明確了以下幾個“再造原則”：

（1）組織架構的設計和執行必須基於戰略的目標，滿足戰略的要求。

（2）組織決定人力資源。人力資源體系調整的重心是使責任、權力、利益、能力相匹配。

（3）業務流程同步梳理、改進、細化。

（4）調整與細化不同層級的授權、考評和激勵制度。

（5）組織結構的變革和組織文化的再造同步進行，透過結構的調整來創造和發現組織文化變革的時機，同時，亦透過對文化的繼承和揚棄來為組織變革開闢道路。

（6）為變革本身提供全面而充分的組織、資源保障，如自己的全程參與和強力推動。