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蘇寧組織運作的要求（5）
推行制度化、標準化、簡單化、資訊化給企業經營管理帶來明顯提升的現象在國內外都不乏案例。國際零售巨頭沃爾瑪在商品管理中推行資訊化，在商品入庫時不需要人工採集商品資訊，只需將系統開啟，有關的商品資訊就自動地錄入資訊系統，該系統甚至可將商品所在庫區顯示出來，避免了傳統的人工資料採集、盤點需要大量的時間、人力、物力的情況。沃爾瑪甚至將全球範圍內的商品及價格的適時資訊透過衛星系統傳遞到全球範圍內的任何一個營業終端。透過在制度化、標準化、資訊化管理基礎上制定簡單化原則，使操作簡單，管理可視，溝通順暢。
基於上述的認識，蘇寧傾力進行資訊化建設，在業內率先成功上馬ERP，並根據企業發展的需要全面升級。資訊中心已成為蘇寧最為核心的部門之一。
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蘇寧組織運作水平的持續提升（1）
從價值創造的角度而言，在一個組織中，不外乎存在三種崗位，一種直接創造價值，另外一種自身不直接創造價值但卻為創造價值的崗位服務，最後一個既不創造價值也不支援、服務於創造價值的崗位，它們似乎就是為了製造工作而工作；它們對於組織的惟一功效在於消耗組織資源，毒化組織氛圍。這就好比電腦病毒，隨時製造麻煩，並且高倍速、大規模傳播複製，進而構成對組織驚人的破壞力——它們就是組織中的病毒，要想保持組織的活躍肌體，就必須下狠心將它們徹底清除掉。
事實上，在組織中，破壞的力量不僅僅來自於組織崗位和人員，同時也來自於僵化、無效的管理要素，比如我們可以引申到組織結構的本身、陳舊的觀念、僵化的制度、無效的流程等等。可以說，破壞的力量從來都是系統性的。那麼，是否存在一種“反破壞”的力量呢？蘇寧組織運作的“四清運動”正是針對這種系統破壞力量的清理。
幾乎在每年大忙時，蘇寧總裁辦都會及時發文，號召公司上下領導幹部講“政治”，要求公司各個部門清醒認識現在公司在內部管理方面出現的問題，進一步整頓思想作風，強化制度意識，及時採取措施調整，加強基礎管理，保障連鎖發展、業務運營順利開展。
與此同時，蘇寧進一步強調：公司正處於快速發展期，不可能停下腳步等待某些掉隊人員，任何不能理解、貫徹公司意圖和要求的管理幹部，任何不服從公司制度、不服從公司指揮的幹部，無論職務高低，公司絕不姑息縱容！各級管理人員不服從公司整頓思想作風、加強基礎管理的，直接降職，情節嚴重者直接予以開除處理。
所謂清理運動，就是清理問題，清理流程，清理制度，清理人員。清理問題——顧客的不滿意就是工作的問題。清理問題就是以終端為核心，對阻礙終端工作前進的問題進行總結、彙編問題清單。清理流程——流程是解決問題的程式和方法。在蘇寧，清理流程就是要理順工作思路，理順部門與崗位之間的分工，簡化審批環節，強化、量化審批標準。清理制度——制度是流程操作的標準和規範，一般是清理公司已經下發執行的各項規章制度的執行到位率。清理人員——就是要圍繞組織架構，分清人員崗位職責，評議管理人員綜合素質，為進一步最佳化人員配置和任職、晉升及淘汰做準備。
沒有驚天動地的口號，沒有眼花繚亂的概念，在蘇寧高層看來，開展部門“四清運動”的目的很簡單，就是為了解決蘇寧目前出現的管理上的障礙，形成不斷提升的自我完善機制，更好地應對未來更為嚴峻的挑戰。
關於清理問題，蘇寧高層認為，公司的快速發展必然會出現問題，沒有問題的企業就是沒有發展的企業。從蘇寧創業以來，蘇寧經歷了多次大幅度的經營管理變革，到2002年底，隨著蘇寧的連鎖發展取得成功，逐步探索、嘗試，摸清了究竟如何做連鎖。與此同時，蘇寧的管理政策、目標與組織架構也開始逐步定型，然而，隨之而來的還有大量的問題，這些問題是發展中產生的問題，也必然要在發展中得以解決。對此，張近東坦言：如果蘇寧現在沒有問題，說明蘇寧陷入了停滯不前的危機，這才是真正的大問題。
蘇寧一向鼓勵大膽暴露出現的問題，並積極改正。面對問題，蘇寧的態度堅定：鼓勵暴露問題，不要害怕問題，積極解決問題，以蘇寧的實力加上信心與毅力，任何問題終將被解決，企業考慮的是時機、時間和代價高低。
