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行業術語，瞭解行業的平均利潤、市場情況及未來走勢，瞭解行業的產品研發情況等；對公司的市場份額、直接競爭對手及顧客瞭如指掌。
（2）銷售人員喜歡在客戶公司較低層級的經理當中打造關係網，作一些實地調查，但是這樣做可能適得其反。Educore公司的伯克說：〃如果你在對方公司的較低層級營造了諸多關係，將來就會有人阻撓你去接觸他們公司的大老闆。〃
3�小人物也能辦大事大多數時候我們都認為，最關鍵的那個人一定是企業裡職位最高、最有權威的人，認為只要把他搞定了，就一切好辦。而對於一些看似不太重要的人，我們往往置之不理。這種想法有時是正確的，但不是在所有的情況下都適用。
在某些時候，最關鍵的那個人正好是一個不太起眼的人。小人物也有辦大事的時候，有時候他能助我們馬到成功。請看下面這個例子：小李只是某公司技術部的一名普通工程師，目前還看不見升遷的機會。不過他的朋友多，每逢有客戶請客，小李也喜歡拉上幾位一起進入集團被分在其他部門的同事。
最近，公司有一個大型招標專案，小李被選進了專案的技術評標組。〃評標組〃的要求非常嚴格：專案不僅要經過預審、複審等審查階段，還要接受技術評標會、商務評標會的層層考驗，要想搞定所有環節的人是不可能的。這給投標方出了個大難題。
這次招標，呼聲最高的是A公司。小李在心裡算了算，A公司的嫡系在技術評標組的13人中佔了6人，另外7人有4個與自己關係不錯。
B公司的銷售經理小趙和自己關係不錯，對這個專案極為感興趣。小李給他打了個電話，問他有什麼打算。小趙一聽小李的話，馬上帶著自己公司的方案去見小李。
小李先是讓他向大家開一個推介會，算是大家認識，然後進入招標程式；然後小李去說服那4位與自己結成同盟，小趙自己去與另外兩位技術評標員溝通。
兩天後，小李與小趙在電話裡分享了技術評標的勝利果實：與A關係不錯的6個人全部對A公司給了綠燈。按照對方的佈局，如果剩下的7人意見不統一，這個標就是A公司的了。可是由於小李的周旋，另外7個人全部支援B公司，這樣，局勢就完全扭轉了。
可見，關鍵人並不一定都是職位很高的那個人，有時候，小人物也能辦大事。這就需要我們在找系鈴之人時，準確判斷，正確決策，這樣才能獲得銷售的成功。
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第四招 找出系鈴之人一網打盡成交（5）
案例6：找到關鍵人，成功扭轉敗局案例呈現：德科集團是一家代理德國大型運輸裝置的公司。2005年3月，公司高層透過內部訊息得知通達工程公司計劃購買20輛重型卡車，於是馬上派銷售經理張磊全力以赴、力爭促成這筆總價值在3000萬以上的生意。
張磊很快介入，按照產品銷售的慣例，他首先找到了工程部經理，經過初步溝通，得知工程部經理主張購買德國裝置，因為德國裝置的品質和服務都比國內同等產品要好很多，這個訊息對張磊及德科集團都非常有利。
但是，下一步讓他始料不及的是：當他找到裝置部經理時，經理明確表示這次無意購買進口裝置，原因在於財務部的經費比較緊張，預算只能維持在購買國產品牌上。
張磊本著〃擒賊先擒王〃的想法找到通達公司的總經理，但總經理的答覆是如果預算不足的話，他本人也無計可施。
生意進行至此，似乎已經沒有多大希望了，跑單的可能性非常大，銷售經理張磊似乎走入了生意的死衚衕。關鍵時刻，他立即向公司的銷售總監彙報了所有的情況，銷售總監立即指示：要再對該公司的財務部經理多做工作，同時向該公司負責人提出卡車零部件進口的建議（由於國家整車進口所徵收的關稅比較高，而對車輛零部件所徵收的關稅相對少很多）。
按照銷售總監的部署，張磊經過一段時間的積極運作後，財務部經理最後答應預算可以作些小的調整，但具體還需要與裝置部及其工程部聯絡。
張磊在與裝置部經理的進一步接觸中，經理對零部件進口表示出濃厚興趣，但工程部的採購需求報告中指出零配件進口之後車輛的售後得不到國外廠家的直接服務。裝置部經理將此情況向總經理作了彙報，總經理表示要進一步與總工程師研究。
張磊接觸總工程師以後，總工程師認為如果德科集團願意提供與德國公司原裝產品同等的售後服務，那麼購買零部
