我要當老闆

第11部分 (第2/4頁)

，濃墨重彩；對做得不好的，對自己不利的，輕描淡寫，一句帶過。

我會不動聲色地打斷他們，問幾個重要的資料，這些資料基本涵蓋了他們的主要工作，這些工作達標了，別的都是細枝末節。

戰略，需要高度的抽象，高度的簡約，最好是一句話，幾個字能講清楚，如同當年毛主席所說的那樣：“我們目前的戰略就是，打過長江去！”

戰術，需要全息的論證，細節決定成敗，所以，現場的靈感非常關鍵。

1。　如何設計報表？

報表有用來作進度分析的，有用來作結構分析的，有用來作對比分析的。

目前來說，一家中等的公司，報表體系一般都比較完善，在一個特定的時期，為了一個特別的目的，你可以自己設計一些專門的臨時報表。

你先把要掌握的問題分成幾個小問題，然後列出縱橫兩個維度的科目，一張實用的報表就設計出來了。

2。　如何使用報表？

使用報表是“管事”　的人和“做事”　的人的重要區別之一。

如果你是初次管事，一定要適應這一變化，要過這一關。

當你每次講話，都帶有報表上的資料時，別人就對你刮目相看了，以前和你同一級別的人，慢慢也對你從不服氣變為預設了。

以前很多民營企業沒有使用報表的習慣，現在管理活動複雜了，報表的作用就體現出來了。

使用報表的主要目的，是為了發現問題。

發現問題的竅門，就是看“異常資料”。異常的對立面，是正常。

你想發現“異常”，首先你得知道什麼是“正常”！

所以，平時對各個指標的正常歷史資料，要爛熟於心才行。

而要做到這一點，就要像吳女士一樣，經常“用看小說的心情看報表”！

有問題就要解決，解決的前提是找出問題的原因。

除了側面瞭解情況，對一些重大的問題，為了掌握第一手材料，我們還要“直擊現場”。

一定要親臨市場，用走親戚的心情走市場

走市場，讓我們發現造成報表異常的現實原因。

也許現代人走親戚沒有我們小時候那麼興奮，因為那時走親戚，意味著有新衣服穿，去外婆家的話，還有雞蛋吃。

用走親戚的心情走市場，去發現報表背後的“故事”。就是說我們懷著收穫快樂、解決問題的心情，去走現場。這與市場專員去現場發現問題又不太一樣。　電子書　分享網站

決策，老闆管事的基本功之一（3）

哪些問題需要我們去現場呢？

我們又以快速消費品企業為例。

1。　某地市場進度失常。

如果銷售考核的計劃完成情況的報表出來了，你設一個“跌停板”的警戒線，比如：下降10％是紅線，那麼過了紅線的，你就要“御駕親征”去檢視一番了。

通常從這幾方面去找銷售量下降的原因：

（　1　）經銷商的原因。

當月銷售量下降大，首先是經銷商不打款，順著這條線索往下找，可以發現一些深層次的原因。

比如：有可能是經銷商資金短缺，這時候就要鼓勵他想辦法融資，以保證正常運轉；有可能他碰到一些實際的困難，這時候要力所能及地幫他一把。

也可能是他轉變了品項的經銷重點，你就要善意地對他提出警告，暗示他你可能要另找經銷商。

如果他開始轉行要搞餐館或開工廠了，你趁早要找到接班的新客戶。

（　2　）營銷員的原因。

如果不是經銷商的原因，透過經銷商的抱怨和你自己的觀察，你要找一下是不是自己廠家派出的營銷員的原因。

比如說，他和經銷商有矛盾，你就要找到矛盾激化的根源。如果是他偷懶，管理不力，你就要處罰他。如果是他兼職幹別的或另有所圖，更要及時處理。

（　3　）競爭對手的原因。

如果以上幾個方面都不是，要看看有沒有強勢的競爭對手殺進市場。

很多對手總是先在某一個區域性市場發起衝擊，你越早發現，在其他地區佈置戰略防禦計劃就越主動。

（　4　）消費者的原因。

這也是最可怕的原因，比如市場購買力下降，那麼市場不景氣會持續相當長的時間。像現在金融危機，估計市場要一兩年才能復甦。