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及的地方，都蒙上了厚厚的一層灰。如果我們視而不見，不加以處理，久而久之，辦公室將成為一座垃圾場，紙張碼放無序，地上垃圾成堆……不管是客戶還是老闆，一看就知道這些人懶散、無序、沒有責任心，更何談效率？以上這些，我們都可看作“破窗效應”。
第一扇破窗不及時修復導致了第二扇、第三扇……更多的窗戶被打破。在企業裡更是如此，如果第一件缺乏責任心的事情發生後，得不到及時有效的解決處理，一方面，容易使其有恃無恐，不負責任的行為更為變本加厲。另一方面，從更深層次來說，不負責任的行為沒有得到糾正，其他員工就會理所當然地接受這種錯誤，久而久之，員工的正確認識會受混淆，是非分辨能力會下降。即使員工當時對此種不負責任的行為有所認識，由於管理者當時沒有明確表態並採取必要措施，也會誘導其他員工習慣性地沿著那個破壞性的思路去思考，覺得不負責任也不會受到什麼懲罰。於是，第二件、第三件……不負責任的事情接二連三地發生。形成缺乏責任心的氛圍，結果正氣受到抑制，嚴重影響企業發展。
為了避免這種“破窗效應”所造成的落實不力，就必須從補上第一扇“破窗”開始。對公司員工中發生的“小奸小惡”行為，管理者要引起充分的重視，適當的時候要小題大做，這樣才能防止有人效仿，避免積重難返。
《讀者》曾經登過這樣一篇文章。
春運期間，某候車室的一個小姑娘，面對黑壓壓的排隊人群，用小喇叭反覆講：大家都想早點回家，都想先上車找個好位置，我只有一個人，大家要插隊我肯定管不過來，但是我保證，我只抓第一個插隊的人，只要我發現誰第一個插隊，我一定緊緊抓住他，把他送到車站派出所，讓他今天絕對走不了。
結果可想而知，大家都希望別人成為第一個插隊的人，自己好搭便車。由於第一個插隊的成本太高，自然沒有人願意去做，大家都老老實實地排隊。
這個小姑娘牢牢地抓住了人們的心理，成功地避免了第一扇窗戶被打碎，防止了插隊現象的出現，進而避免了整個隊形的混亂。企業管理也是如此，只要領導者能夠防止第一扇窗被打碎，就能夠避免更多窗戶被打碎。所以，領導在管理過程中就應懂得防微杜漸，對員工進行責任教育，使員工齊心協力維護好第一扇“窗戶”。高度警覺那些看起來是偶然的、個別的、輕微的，但是觸犯了核心價值的“小過錯”，特別要杜絕雙方甚至多方共同破壞秩序，不負責任或者不認真落實責任的現象。領導者必須以身作則，不打破第一扇窗，並且防止員工打破窗戶，讓員工相互之間發現自己的問題，從小事做起，從我做起，透過培訓增強員工的責任心和落實責任的能力，構建起認真落實責任的良性企業氛圍。另外，如果出現了“破窗”，要立即找出誰是破窗的罪魁禍首，嚴懲不貸，這樣才能殺一儆百，杜絕破窗成為組織成員放縱的誘因。只有這樣，員工才會認真落實責任，企業才能永遠窗明几淨，無失敗之憂。對個人而言，應做到自己不去打破玻璃，並且積極地修復別人打破的玻璃，做一個有責任感的員工，做一個積極落實責任的員工，和大家共同維護責任的窗戶，共同謀求企業的發展。
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阿比勒尼悖論
阿比勒尼悖論：“牆倒眾人推”與“事後諸葛亮”
30年前美國人哈維根據自己生活中的一次經歷描述了“阿比勒尼悖論”。他和太太以及岳父岳母在40℃的高溫下，坐在位於得克薩斯州科勒曼城的家中的門廊裡。科勒曼距離德州的另一個城市阿比勒尼大約53英里。4個成年人在酷暑中儘可能地少活動，喝檸檬水，看著風扇懶洋洋地轉，偶爾玩玩多米諾牌。過了一會兒，岳父建議開車去阿比勒尼，在那兒的一家餐廳吃飯。哈維作為女婿覺得這個主意很瘋狂，但看不出有任何反對的必要，因此他附和了該提議，太太和岳母也附和了。
4個人上了沒有空調的別克轎車，冒著塵暴驅車去阿比勒尼。他們在餐廳吃了一頓乏味的午餐，然後回到了科勒曼，筋疲力盡，並且燥熱難當。大家對這次經歷普遍不滿意。直到他們到家後，才發現原來沒有一個人真的想去阿比勒尼，他們只是附和，因為他們認為其他人盼著去。哈維將此命名為“阿比勒尼悖論”，並認為組織中也會出現類似的荒唐現象，即組織採取的行動往往與真正的意圖相悖，不能達到理想的結果。
企業中類似的事件並不罕見。
一家軟體開發公司近年來業務發展得很好，吸引了許多名牌大學
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