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2003年2月１日美國“哥倫比亞”號太空梭返回地面途中，著陸前意外發生爆炸，飛機上的七名宇航員全部遇難，全世界感到震驚。美國宇航局負責太空梭計劃的官員羅恩·迪特莫爾被迫辭職。此前，他在美國宇航局工作了２６年，並已擔任４年的太空梭計劃主管。
事後的調查結果表明，造成這一災難的兇手竟是一塊脫落的隔熱瓦。
“哥倫比亞”號表面覆蓋著２萬餘塊隔熱瓦，能抵禦３０００攝氏度的高溫，以免太空梭返回大氣層時外殼被高溫所熔化。１月１６日“哥倫比亞”號升空８０秒後，一塊從燃料箱上脫落的碎片擊中了飛機左翼前部的隔熱系統。宇航局的高速照相機記錄了這一過程。
應該說，太空梭的整體效能等很多技術標準都是一流的，但就因為一小塊脫落的隔熱瓦就毀滅了價值連城的太空梭，還有無法用價值衡量的七條寶貴的生命。
汪中求先生的《細節決定成敗》一書中，也曾提到過兩個關於細節的例子：1961年4月12日，前蘇聯宇航員加加林乘坐噸重的“東方l號”航天飛船進入太空遨遊了89分鐘，成為世界上第一位進入太空的宇航員。他為什麼能夠從20多名宇航員中脫穎而出？
原來，在確定人選前一個星期，航天飛船的主設計師羅廖夫發現，在進入飛船前，只有加加林一個人脫下鞋子，只穿襪子進入座艙。就是這個細小的舉動一下子贏得了羅廖夫的好感，他感到這個27歲的青年既懂規矩，又如此珍愛他為之傾注心血的飛船，於是決定讓加加林執行人類首次太空飛行的神聖使命。加加林透過一個不經意的細節，表現了他珍愛他人勞動成果的修養和素質，也使他成為遨遊太空的第一人。
細節的成功看似偶然，實則孕育著成功的必然。細節不是孤立存在的，就像浪花顯示了大海的美麗，但必須依託於大海才能存在一樣。現在流行管理理論強調企業要有願景（vision），不少企業也因而以大處著眼的方式制訂願景，卻不知如何小處著手地往願景邁進。所以我們應
該從“大處著眼、小處著手”的想法中，再往前走一步，做到“小處著眼、小處著手”。
在大處著眼的思考模式下，很多企業訂立了幾年之內營業額要達到某一傲人的數字、年產量要成為世界第一等等之類的遠大目標與願景。
這一類的願景，一方面有提升組織聲望的公關作用；另一方面則可以激發員工奮鬥的意志。所以，大處著眼有其意義。但是，幾乎所有的企業多少都曾大處著眼地勾勒過偉大的願景，是什麼原因使得那麼多企業“人去景亡”呢？一個重要的關鍵在於，大處著眼的願景是否有“小處著眼”作基礎。
小處著眼的思考，將使得目標不再如此遙遠，在小處著手時，我們也會感到比較踏實，因此，能夠小處著眼，卻忽略小處著手的可能性就大為降低。換句話說，小處著眼可以促進企業做好小事。雖然企業做好小事，未必保證成功，但總比連小事都做不好的企業強一些。老子說：“治大國，若烹小鮮。”“小處著眼、小處著手”的意義正在於此，也惟有如此，恢弘的事業，才有可能成為真實。
無路的人是那些不下工夫找路的人（1）
——克服困難的辦法就是找辦法，而且，只要去找，就一定有辦法。
每一個特許經營授權人都會告訴你，連鎖經營這種模式最令人不可思議的一點，就在於每個連鎖店的經營狀況都不一樣。
可他們無法解釋，為什麼兩個處在類似位置，擁有相同的運營系統、市場策略、裝置、技術和市場定位的連鎖店，其經營結果卻大相徑庭？表現不好的連鎖店常常會把責任推到單店位置、個別店的特殊性或者本地區客戶的特別態度上。但是，在任何一個具備一定規模的連鎖店網路中，你總能發現一家雖然坐落的位置更差卻表現得更出色的店，也能找到那些具有同樣問題但表現仍然出色的店。
惡劣表現的所有理由，實際上都是站不住腳的。同時，表現優秀的人能夠找到令表現惡劣者頭痛不已的所有問題的解決方法。由此可見，他們的區別僅僅在於是否為克服工作中的困難和障礙而想方設法了。
工作不在於你怎麼做，起決定作用的是你怎麼想。
一個人有什麼樣的思維就會有什麼樣的行為，即思維決定行動。
一個善於和勤于思考的人，總是能找到完成工作的最好辦法。這樣的人，必將成為
