賠錢時代:是誰創造了利潤

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的提升空間。

初創型的公司往往缺乏有效開展業務的模式，於是，它們仿照現有的公司，招聘一些銷售人員、用廣告開路、參加各種展覽等。這些開展業務常用的方式對於一個初創型的公司未必有效，公司花了100萬元參加展覽會之後才發現根本沒有任何效果，這是常有的事。

對於一個公司是業務成本的開支，對另外的公司則可能是非業務成本，各種內部和外部環節的組合決定了業務成本和非業務成本組合和轉換的方式，所以這是一個需要隨時調整的動態的過程。即使是成熟的公司也很難說清楚，公司圍繞核心業務所從事的各個環節上的活動所起的真實的作用是什麼，公司甚至缺乏對各個業務環節評價的基本機制。成熟的公司也僅僅知道這些環節組合起來會帶來業務而已。

不懂產業的成本構成和公司的成本構成是公司賠錢的一個最重要的原因。反之，只要對行業成本特徵和本公司的成本特徵有一個比較清晰的認識，哪些事情應該重點投入，哪些則不可為就顯而易見了。

企業的業務一旦趨於複雜，儘管在計算各個專案的營業收入時是很容易的，要想計算出每種業務或者產品的成本卻是幾乎難以做到的。因為直接成本容易計算，而相互關聯的間接成本和分攤成本卻很難找到一個合適的演算法。

###已經是一個管理非常完善的企業了，如果你問它小靈通、寬頻接入、固定電話的收益，這個數字很容易得到，但是要考察每個業務的實際成本卻難以得到一個令人信服的數字和演算法。

一些大公司為何週而復始地進行著擴張、收縮、裁員的遊戲？這並非都是由於產業週期性波動所致。事實上，企業很難計算公司每項業務的成本。儘管企業在財務報表上也把各個業務的收入和成本單列了出來，但是這種財務數字卻難以反映各個業務之間相互的關聯與影響。由於缺乏準確的成本分析，企業的選擇只能是在資源表面上充實的情況下沿著過去成功的道路持續擴大自己的業務。無論高層、中層還是基層經理們都會從這樣的擴張中受益，股東和分析師們也會表示滿意。但最終這樣的擴張是無法支援的，隨之而來的是不可避免的收縮和裁員，然後再開始新一輪的調整。

CHAPTER11。4 使用者稀疏

現代商業的一大部分成本用於尋找使用者

能源危機是一個被廣泛關注的老話題。動物的屍體埋藏在地下，需要經過數億年的埋藏和地殼運動才能轉變為石油，而人類消耗石油的速度卻日益增長。按照現有的消耗速度，50年後世界石油將會枯竭。

但是，更廣泛的能源是不會枯竭的，比如太陽能，比如蘊藏在海水中的氚和氘儲存的核能。這些能源之所以難以利用是因為它們的分佈在地球上是非常均勻而稀疏的。採集這些能源的成本大大上升，以至於這些能源很難被規模應用。

在地球上，鋁的含量大大高於鐵的含量，但由於鋁比鐵更分散，所以它的可開採性就比較差，總體成本就比較高。

這是所有人都明白的道理。但是，在商業上類似的道理就不被大多數人理解，使用者稀疏往往成為一個商業陷阱。參與其中的人會覺得“老虎吃天，無處下口”，尤其在新的產品和市場開發時，使用者稀疏經常成為一個吞噬金錢的黑洞，很多人在計劃進行一項產品開發或者市場開發時經常這樣假設：中國有十幾億人口，只要有百分之一，或者萬分之一的人購買我的產品就是一筆可觀的收入。中國有多少輛汽車，只要有1％的汽車使用了我的配件，就可以贏利數百萬元。

以這種想法為基礎的開拓，多半都會成為商業領域的先烈。因為找到這百分之一或者萬分之一的人付出的成本遠遠不是你的企業所能夠支付的。

儘管大多數的商業都存在使用者稀疏的問題，但不同行業和不同的商業階段使用者稀疏的表現還是有明顯差別的，使用者稀疏陷阱多發地區包括：

創新的產品；

創新的需求；

初期的商業模式遷移；

市場挑戰者。

從本質上說，貿易就是透過擴大產品的行銷範圍，解決使用者“稀疏”的工具。使用者稀疏不僅是導致賠錢的力量，而且降低了生產的整體效率。商業中的很多組合的模式就是為了更有效地對抗使用者稀疏而逐步形成和最佳化的。

渠道是整合使用者稀疏問題最常用的古老的組合，渠道的變種有代理、百貨、超市、小賣店等等。當一種整合方式的效率高於另外一種時，趨勢就形成了。進而，商業利潤便在不同的組