賠錢時代:是誰創造了利潤

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重點就是上座率，對未來幾年上座率的基本估計並非很難的事情。

早期計算機行業的關鍵贏利點是厚利少銷，因為人們普遍缺乏有關計算機的知識，認為計算機是相當神秘的物品。這時如果有辦法獲得一些上游資源，有一定的專業知識，賺大錢就很容易了，這正是早期中關村“甜蜜歲月”的根源。

隨著各種商業條件的發展，計算機行業的贏利點變成了薄利多銷。此時，如果沒有能力銷售很多計算機，噩運就開始了。

飯館的贏利點也許就是一種流行的口味，或者幾種知名度高的招牌菜。如果缺乏這些會怎樣呢？當然是門可羅雀。商業有時就是這麼簡單。

大多數的賠錢的行業並非因為發現其關鍵贏利點是難事，而是因為根本就沒有這方面的意識。看一看高科技行業經常發生的鬧劇，你就相信這種結論了。

一些被冠以“高科技”的投資、專案或運作，完全缺乏基本的贏利點。它唯一的贏利點，有時候就只是“高科技”這樣一個沒譜的概念而已，為什麼很多高智商的人還在上面浪費大把的真金白銀、飲恨沙場呢？也許原因就是這麼簡單，他們根本沒有去考慮贏利點這個基本的東西。

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CHAPTER33。5 行業分析舉例（1）

現實中的行業，往往混合了多種模式的，而不是一種純粹的模式。比如在成本導向型行業中，也並非所有廠商的產品，在顧客心目中的地位都完全一樣。

模式在行業發展的各個不同階段中總是起各種不同的作用，領先企業的優勢在於動態把握關鍵模式的能力。

手機行業

手機行業在短短的幾年中，發展非常迅猛，這一行業的特點是作用因素多，並且變化迅速。手機行業至少經歷了以下模式：

科技模式。在這個時期，手機的研發和生產是摩托羅拉、愛立信、諾基亞等手機生產企業的專利。在科技模式中，科技一詞永遠是個相對的概念，這一點並不為人們明確地知道。早期英國的紡織機只是一個簡單的機械，但是其他人不掌握這門技術，它就成了高科技。PC由於標準化，人人都可以生產，因此這種高科技也就變成了搬箱子的職業。

時尚模式。諾基亞成為了這種模式的寵兒，這是它能後來居上的一個主要原因。諾基亞率先倡導手機是一種時尚產品，而此時行業的領先者一直固執地認為手機就只是一個通訊工具而已。

產品細分。消費品營銷應當採用產品細分的方法已經被寫進了標準的營銷教科書。但這並不意味著大家在運用這種模式時都具備差不多的能力。只有恰當的細分才可以將利潤最大化。

生命週期管理。只要能打電話就行，這曾經是個別手機生產商的信條。然而，透過新的外形和功能不斷地淘汰舊手機、更換新手機卻成為一種主流的獲利方式。把握住產品生命週期變換節奏的企業成為市場上的贏家。

依靠營銷模式。當科技壁壘消失之後，贏得顧客的手段就不再是研發和生產，營銷成為了手機行業的主導力量。在這個時期，中國的手機制造商雨後春筍般成長起來。像曾經出現過的白酒熱、保健品熱、VCD熱一樣，高強度高密度的廣告成為這個時期的標誌性特徵。一些邊緣城市和城鄉接合地帶成了國產手機的天下，2003年國產手機的市場份額一度超過50％。2004年，中國自有品牌手機整體市場佔有率大幅度下滑，這也同前幾年出現過的白酒市場、保健品市場萎縮如出一轍。

過度營銷透支了商家的信譽。對大眾智慧的極端蔑視，以長期的代價換取短期利益幾乎是中國各行各業的共同特徵。

巨型模式。直到有一天，生產已經嚴重過剩，只有少數的巨型企業依賴規模優勢才能取得一些利潤，其他企業則在虧損的邊緣掙扎直至死亡。現在的手機生產商普遍的毛利水平在10％左右，但是諾基亞的毛利一直保持在35％以上。

渠道模式和渠道的整合。渠道一直是手機銷售的主要方式，早期的渠道數量和手機的行業規模是成比例發展的。手機渠道的整合也一直在變化之中，從最早期的電信和郵政代銷和分銷，到國內手機廠商自建渠道，再到運營商捆綁銷售。最近則是國美這樣的家電巨擘投入重金，出重拳壓縮渠道。目前渠道戰爭正在如火如荼地進行當中。

直銷模式。運營商作為一種特殊渠道的介入，直接向廠商採購。和傳統渠道的不同之處在於，不同的運營商有不同的熟悉的上游物件和運作方式，因此這改變了上游廠商的資源分佈情況。