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了很感興趣，當場讓田野給大家說說李坤帶人到底好在哪裡。
田野對比道：“姚楊帶人隨意性比較大，碰上什麼就教什麼，於是呢，新人對遇到過的問題比較有心得，但是一些應該能解決的問題，因為沒碰上過，可能完全沒概念。李坤呢，他帶人有一個很重要的特點——他有一個完整的計劃，首先是他設定了非常清晰的目標，要把新人訓練到什麼程度是很明確的，設定培訓目標的時候，他會充分考慮工作目標和新人目前的水平，所以，在傳授的時候不太會遺漏基本、主要的東西。新人需要在多長時間內學會哪些內容，先教什麼，後做什麼，輕重緩急，他都有清楚的計劃，循序漸進地傳遞資訊，使新人能由易而難地學習——有了這樣一個計劃，就算李坤中途調開，接替他的人只要一看計劃，就能很容易地瞭解到新人的學習程序和下一步該繼續教些什麼。”
陳豐當時聽了田野的分析，問拉拉有什麼評價。
拉拉說：“咱們可以把業務能力劃分為四個等級，——一級，就是被評估者剛入門，處在學習階段，需要他人帶領才能完成任務；
“——二級，就是主管只需給予常規關注，被評估者基本能完成本職任務；
“——三級，就是被評估者不但能獨立完成任務，還能教別人，是其組內的標杆隊員；
“——而四級就是被評估者不但能教別人，而且，他把經驗形成了書面化的、自成體系的東西，可以現成地加以推廣和運用，因此堪稱‘楷模’，他的水平不僅在其組內而且在整個大區都是拔尖的，這樣的人，說明他已經READYFOR NEXT LEVEL（指被評估者已經達到更高階別崗位的水平，一有空缺即可晉升）。
“三級和四級的人，自己去做的時候，水平差別不見得有多大，關鍵在於他們教別人的時候，三級更隨機、缺乏計劃，四級則將經驗形成了體系並書面化，可現成推廣運用——這正是李坤強於姚楊之處。”
陳豐順著拉拉的話題繼續道：“一個好的制度，有這樣幾個特點，有利於推動最高工作目標的達成，能獨立於個人之外執行，從田野的分析來看，李坤的帶人計劃的確具有這樣的特點，他的那一套，即使他被調開，別人能繼續沿用。從管理者的角度講，最高境界就是要讓組織避免對某個個體的過度依賴，靠制度執行，而不是離了誰就不行了。”
當時坐在拉拉旁邊的施南生馬上涎著臉怪模怪樣地說了一句：“也就是說，制度如果足夠好，我們這些小區經理就不重要啦，以後誰想走就走好了，公司不會求你留下。”
陳豐不得不正面表態說：“施南生你是經理，職業點，不要亂講話。”
拉拉聽李坤提出讓蘇淺唱負責大區域，便明白李坤是要栽培蘇淺唱的意思。拉拉點了點頭，沒發表評論。
李坤試探道：“拉拉，蘇淺唱有三年銷售經驗，加入DB也滿一年了，她的業績不錯，最近十二個月累計完成率超過100％，而且她這人有個特點，挺熱心，組裡誰忙不來她都願意幫把手，因此人際關係不錯——下個月公司評高階銷售代表，你看她夠條件嗎？”
拉拉解釋道：“按照公司的相關政策，她已經達到申報條件。如果她能順利透過下個月的高階銷售代表測評，就可以獲得晉升。”
李坤很有信心地點點頭說：“蘇淺唱的產品知識和業務計劃都不錯，我相信她能透過測評。”
在測評的前一週，拉拉有一天加班到晚上9點多，走之前看到李坤和蘇淺唱佔著個小會議室在專心地準備功課。拉拉站在會議室門口笑道：“李坤，這不是考蘇淺唱，是考你了。”
李坤聞聲連忙起身道：“拉拉你還沒下班？”
蘇淺唱跟著起身，乖巧道：“我老闆這幾天很辛苦，天天抽空輔導我。”拉拉笑笑，衝兩人揮揮手先走了，心想蘇淺唱倒也懂事兒，知道經理這麼辛苦都是為了自己的前程，強過那些不知道感恩的孩子。
到了測評的當日，蘇淺唱被安排在最後一個，李坤不放心，在考場外心神不寧地等著她。直到晚上七點，蘇淺唱才走出考場，李坤馬上迎上去問怎麼樣，蘇淺唱笑道：“我自己覺得發揮得還行。”
李坤這才放心，關心地對蘇淺唱說：“餓了吧？走，我們去吃飯。”
幾個評委在後面聽到李坤的話，都笑著和陳豐說：“李坤這經理當得可真夠用心。”
拉拉也說：“羨慕呀！什麼時候我老闆也這麼對我！”話一出口，拉拉猛然想起離開的總裁何好德往日裡對自己的教導
