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一些市場活動沒有落實，小區經理們抱怨說財務部和內控部查得很嚴，令他們感到為難，不知道怎麼做好了，於是有的活動乾脆就不做。
有兩個小區經理提出，招不到好的銷售代表，業內都知道現在DB的大客戶部壓力大，不好做，老練的都不願意來；招個嫩點的頂上吧，別說客戶那裡不滿意，自己也累死，什麼都要教。
費用照例是一個焦點，但是對費用的不滿程度也超出了孫建冬的預計。小區經理們說，今年指標的平均增長要求是25％，人手倒是加了些，但公司銷售費用的增長完全不成比例，沒有投入怎麼會有產出呢？
孫建冬越聽越鬱悶，憋了一肚子氣：
——指標的增長是全公司一致的要求，怎麼人家東區和北區都能做，你南區就那麼多屁話？你又沒有遭災，你的GDP增長也沒有放緩；
——說到費用，DB是典型的美國公司，一方面，信奉有正確的過程就有正確的結果，同時，對費用的控制非常嚴厲，不能花的錢是一分也不許花的，你們要在這樣的公司幹，還需要來ARGUE（爭辯）投入產出的成比例增長嗎？大老闆反覆強調，做生意不能看著資源和指標來做，而要看市場潛力來做，不知道以前邱傑克是怎麼給這些小區經理洗腦的，難道他們就是靠錢去砸生意的嗎？那誰不會？還要你們這幫這麼貴的人幹嗎？公司還需要花錢養個銷售培訓部，專門就為著教你們怎麼專業嗎？你們既然說銷售費用不夠，市場費用又不去好好利用，不做市場活動，市場策略怎麼推動呢？品牌理念怎麼在客戶群中培養呢？
——最讓孫建冬惱火的是，這都到了一年最後一個季度了，你們才蹦出那麼多說法，以前從來也沒聽王偉和邱傑克把今年的形勢說得那麼嚴峻，是不是你們看著我孫建冬是新上來的，覺得我好糊弄呀？
——關於招不到合用的銷售代表，倒是可以和杜拉拉談一談。這個問題HR一定要幫助解決，沒有合適的人，這生意沒法做。
考慮到自己畢竟初來乍到，孫建冬隱忍著沒有發作，也沒有正面表態，只是吩咐助理把大家的意見都記錄下來。
輪到張凱，他介紹完自己小組的基本情況後，直楞楞地說：“老闆，我這一組的指標實在是高了點，去年因為商業供貨問題，咱們南區別的產品組遇到困難，邱老闆找我談話，讓我這一組多承擔指標，當時我沒二話，別的組有客觀困難，我這兒能產出的就多承擔一點吧，我那時候真是不顧組裡那班弟兄的抱怨硬往下壓指標的。可現在，公司也不管去年的情況，來了個一刀切，統統在去年的基礎上累加指標，去年做得多的，因為盤子大，絕對額大，今年要更辛苦，去年做得少的，今年反而輕鬆。我組裡弟兄們實在扛得太辛苦了，這樣下去，都沒有信心了。老闆呀，你看這第四季度能不能給我這組減一點指標。這樣，以後人家才敢在關鍵時刻給老闆分憂解難嘛。”他說得太投入，說著說著到最後人就站起來了。
孫建冬卻越聽越不高興。他剛來，張凱就帶頭要求減指標，他還怎麼管人呢？
他事先看過資料，對張凱這一組的增長率要求和平均增長要求是持平的，所以他並不認為邱傑克原先給張凱設定的銷售指標高了，他一邊檢視著電腦上的資料，一邊壓著不快道：“我看你這一組指標的增長沒有高於南區的平均增長呀。”
張凱認為受了委屈，嗓門馬上拔高了八度道：“老闆，我的盤子大，怎麼和別人拼增長率呢？要論絕對值，論貢獻，我絕對是第一。”
孫建冬說：“那很好，繼續保持第一吧。”
張凱晃著腦袋說：“我沒那個本事。年初分指標的那一天，我一時豪氣拍胸脯，在老闆面前倒是痛快了一天，結果被手下從年頭罵到現在，我可不想讓他們罵到過年。”
孫建冬表面不動聲色，一股怒氣早已從他心中升起：“那依你，該給你這組多少增長率才合適？”
張凱沒聽明白老闆話裡已經含著怒氣，不知死活地說：“多了我也不提，最後這個季度，給我減五個點我就有信心了。”
孫建冬壓著火說：“你原先怎麼不和邱傑克談？”
張凱脖子一伸道：“你說我能不談嗎？！”
孫建冬聽他用反問的口氣和自己說話，忍不住皺了皺眉頭。
張凱沒發現自己那個反問句的沒禮貌，自顧自往下說道：“邱老闆在7月底就答應給我加資源，可是他走了，當初答應我的錢，到現在也沒人給我兌現，我答應下來的指標倒是一分不落地還扛著，我成了冤大
