杜拉拉2

第31部分 (第3/4頁)

拉拉想了想說：“我們串起來講吧，現在你組裡氛圍不太好——姚楊除外，她可能心裡有結需要開啟——大部分人覺得缺乏信任而產生不滿是主因，而他們覺得缺乏信任的主因，就是不被授權。我估計，等你解決好授權問題，是蘇淺唱沒有良心還是你做人失敗就都不成為困擾你的難題了。我看蘇淺唱說來說去，無非是希望你多授權一些。

“授權有哪些依據呢？建議從三方面考慮：

“——員工的能力：包括他的技巧、判斷力、經驗等。能力強的可以更多地授權；

“——員工的人品：包括他是否值得信賴、他的責任心如何，比如我們有時候會說這個難題可以交給某某，他肯定能搞定，而且他嘴嚴靠得住，這個‘嘴嚴靠得住’，就是關於人品的評價。又比如你提到你懷疑有的人根本沒把錢用到客戶身上，這樣的人你自然不願意授權，而想盯得緊一點；

“——風險的大小：對經理而言，這件事情有多重要？成本有多大？比如我們會聽到做經理的說，這事兒還是我自己來跟吧，這個季度我們組就指望這張單子救命了。經理為什麼要自己跟呢，因為這個單子對他來說分量很重，他把寶都押在這張單子上了，輸不起。又比如200元的請客費用就可以授權，因為成本不高，就算完全花錯地方了，不過是區區200元。

“再說一說授權的程度，我們都有這樣的體驗：

“——最被動最沒有經驗的員工是坐在那裡，等主管吩咐他幹什麼他才去幹什麼，有點像我們說的算盤珠子撥一撥動一動，有的甚至還想著往外推活，這是主動性等級最低的級別；

“——好一點的員工，看到主管很忙，或者組裡別的員工碰到困難了，會主動問主管，我能幹些什麼？我怎樣做能幫到別的同事？這是高階一點的主動性級別，當低階別的員工比如一個小助理能做到這一點，算得上態度較好，觀念尚可；

“——再有點想法的員工，會在請示怎麼辦的時候，提出自己的建議和看法，老闆我想到了兩個辦法您看哪一個更好，這樣老闆能更省心，因為員工是讓他做選擇題而不是問答題了，員工也因而更容易以最快的速度得到老闆的指示，這個主動性級別就更高了；

“——繼續往上走，員工看到問題，會採取行動去解決，並及時主動彙報，讓主管知道發生了什麼、怎麼處理的、結果如何；

“——最高階別的授權是透過最高階別的主動性表現的，員工遇到問題，他可以自己直接採取行動無需報告。當老闆覺得某某特別信得過，就會對他說這類事情你自己看著辦，不用請示報告了，老闆甚至會對別的員工說，以後這類事情，你們不用來找我，讓某某決定就行了。

“主管在決定授權到什麼程度的時候，就要和員工事先約定好主動性等級，比方說，200元以內的請客吃飯，員工自己做決定不需要事先告訴經理，500元以內的，得經過經理同意才能請客，1000元以上的，必須有經理在場，你才能請客。

“反過來，員工也可以對照主動性級別，來觀察自己處在被授權的哪個段位，被授權的等級越高，員工的重要性就越高，他離升職就越近了。

“授權和主動性可以是互動的，有時候做主管的並沒有明確授權與否，尤其遇到新換老闆，有經驗的員工往往會主動去和主管澄清遊戲規則：老闆，您看我們請客的餐費怎麼個報銷流程合適？要不要規定一下多少以內的費用先和您申請？”

拉拉講完，問李坤，“有問題嗎？”

李坤邊記邊說，“沒有問題，都聽明白了。”

拉拉提醒說：“你再聽聽陳豐的意見，自己也總結一下，想清楚以後就要拿決定了，別因為怕失控，就總把什麼都抓在自己手裡不放——經理不能靠自己一個人把全組的業績做好，一定要你下面的人都做好了，你的業績才會上去，你再能幹，一個人能幹多少活呢？”

41、開會的原則與慎用感嘆號

李坤要求道：“拉拉，麻煩你再給說一下會議的控制吧。”

拉拉說：“一提開會，很多人就頭大，覺得既費時間，又解決不了問題。令人討厭的會議，多半目的不明、效率不高，缺乏主題控制和會議規則，造成東拉西扯，時間拖得很長，到最後，還沒有個相關結論，等會開完了，人也散了，才發現問題並沒有解決。

“——做任何事情都要有一個目的，所以開會的時候，開場白就要把會議的目的說清楚，讓大家圍繞這個主題展開討論，以免跑題，這是遊戲規則。打