因緣際會-走進EMBA

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治的他，希望靠自己的真才實學奮鬥出一片天地。幾位在外企工作的高階主管在採訪中都談到，西方大公司之所以延續到幾十年甚至百年後的今天，完全是靠健康的企業文化和健全的管理制度。學員中，來自外企的人表現出的規範和專業化給私企的老總們帶來非常大的啟迪。 那麼從一家外企大公司進入私企，對周傳毅來說是一場思維上的巨大換位思考和碰撞，從進入一傢俬企到辭職離開，前後不到兩個月。並非當初沒有做最壞打算，而是進入私企後，發現想像與現實相差甚遠，私企帶來的五個衝擊讓他聯想到中國的企業在管理和企業文化建立上，要走的路還很長。 衝擊一：人才體系缺失中國是最不缺人的國家，但最缺的是才。中國可利用的人才資源僅佔總人口的5％，而高階管理人才又僅佔上述5％的5％。做成一個好的企業，需要道德人品皆優的人才，找到一群這樣的人才不容易。作為一個管理者，即使他的水平再高，能力再強，他一個人發揮的能量也有限。人才的缺失既有主觀因素也有客觀因素，一個企業如果沒有合理使用人才、沒有合理的薪酬制度，發展到一定程度就會人才流失。而在人才培訓方面，更是國內許多企業欠缺的，也根本沒有有能力的培訓者。 外企網羅了許多人才，而外企的管理體系要求的是各司其職，團隊按計劃作戰。大多數延伸到中國的外企已有很好的管理平臺和企業文化，而這個平臺是中國大多數民企所沒有的或還沒來得及建立的。從外企跨入私企最大的挑戰是要幫助私企建立起一個人盡其才的管理平臺，而不是沿用它現有的體制，否則人家請你來也沒什麼意義了。但一個人要建立起這一平臺，孤掌難鳴，沒有了原先習慣的強有力的團隊支撐，特別是在一個各部門都由直系家族成員掌握的私企，要做到這一點談何容易？現今社會上流傳著一種說法，從外企進入私企的職業打工仔有80％是失敗的。&nbsp&nbsp

外企的困惑，私企的茫然（2）

私企老總最關心的是企業管理層的忠誠與安定，最擔心的是企業內部形成幫派，如果他不能控制，那麼這個幫派一走企業就垮了。這樣的擔心有它的合理性，但是如果因為這個因素而不建立團隊，沒有健全的機制，全部靠老總一人把持，當企業面臨市場經濟和競爭時就會垮臺。 可以說薪酬的高低不是挽留員工的決定因素，但確是重要因素。如果一個主管所拿的薪酬低於市場價，那麼要麼是這個職員能力不夠，要麼是能力強而企業沒付出等價的薪酬，企業最終會失去他。 衝擊二：制度不健全 寧唯親不任人在市場還沒有完全成熟時，管理不是當務之急，但是當整個市場成熟後，客戶對廠商的品牌、信譽、服務以及產品效能和質量，都有更高的要求。而當今急功近利的環境中，這點通常被生產者所忽視，原因是不自律，以及沒有健全的企業制度制約。企業創業初期的親人哥兒們團隊會變成進一步前進的障礙，原先的簡單粗放式的管理將不能支撐企業的繼續前進。 衝擊三：缺乏嚴謹的戰略思考20世紀90年代起家的許多廠家，因為開發了好產品而創業，靠好的商機一下開啟市場，努力和幸運的成分都有。然而，正是因為很多人是半道出家，昔日的背景與經驗對目前的產業完全用不上。比如，賣煤的與賣醫療器械的，從事紡織的與從事食品業的，因行業不同管理方式不同，如果經營和思維方式不做調整，沒有規劃、沒有遠見、無策略地發展，企業早晚會出問題。 但是，即使對許多中國著名的私企老總講長期戰略方案，他們也都聽不進去。不說10年，甚至3年對他們來說都太長了，他們更多考慮的是短期效益。管理上，更是老總決定一切。比如，周傳毅想要有組織、有計劃、有步驟地推進企業發展就非常難。原本約定好的會議、計劃或者協議，往往因為老總突然有別的事情，或者僅僅因為習慣性地忘卻而無法執行。 衝擊四：老闆文化的圍城中國的大多企業文化往往是企業當初的創始人建立的，可以說中國私人企業文化太多是老闆文化，它對企業初期發展起到過至關重要的作用。但是，如果這個文化本來就有缺陷、不健全，不再適應市場發展，這就會是企業走入低谷的根源。文化是可以更新、不斷完善的，如果企業文化變成絕對的老闆文化，再變成絕對的個人崇拜文化，老闆變成企業的神，這個企業內部就沒有人再敢挑戰，沒有挑戰，就沒有發展。如果虛偽籠罩著企業，後果可想而知。同時，這種文化排斥外來文化，特別是高階人才的到來，就很難做到水乳交融。 在這樣的企業裡，一個非常好的計劃根本不能實施，也許就是因為提出計劃者沒有說：“這個計劃是按