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狀況。
我在“營銷矩陣”中提出，只圖自己方便而完全不考慮客戶利益（benefit）的企業，必定會很快衰落並走向滅亡。我一共列舉了25條標準來描述這樣的企業，其中的最後一條是：“在設定公司的目標時，總是使用產量、營業收入、利潤和股東權益增長等指標；從來不用市場因素、客戶需求的滿足程度、客戶服務的目標或者目標市場等指標。”我用這個矩陣來評價企業的政策，它的兩個維度分別是“考慮自己方便”和“考慮客戶利益”；程度最高得9分，程度最低得1分。上文引述的標準的前半部分得的是9分，表示企業完全只圖自己方便；後半部分得的是1分，表示完全不考慮客戶利益。簡而言之，這句話描述的是一個“9；1”型企業。當時還列舉了“1；9”、“5；5”和“9；9”等型別的企業。（“9；9”企業很難找到，甚至很難想象。哪怕就是在頂級教授的指導下，也沒有哪個企業做得到這一點。）
對於營銷觀念中存在的問題，我在“營銷觀念的侷限性”，也就是緊隨“營銷矩陣”之後的那一章已經闡述了一半，下面我將闡述這個問題的另一半……
1976年11月，國際商用機器公司（IBM）推出小型機“Series/1”，終於揭開了進軍這一領域的序幕。這一行動恰恰就是《營銷短視症》一文所建議的舉措：如果顧客喜歡的產品跟你自己的產品形成了競爭，那麼與其讓競爭對手來滿足這種需求，還不如你自己來做。也就是說，與其完全讓別人來摧毀你的市場，還不如你親自去摧毀它。我把這種行為稱為“創造性破壞”（creative destruction）。這個響亮的詞，是我從已故經濟學家約瑟夫·熊彼特（Joseph Schumpeter）那裡借來的。
IBM並非第一家涉及商用計算機的企業，而是一個姍姍來遲的後來者。可是，它旋即就佔據了大型機市場（這個市場在1976年達到了200億美元的規模）至少80％的份額，成為現代科學技術的主要標誌。它之所以非常成功，主要因為它是一個非常重視營銷，而且營銷工作非常高效的公司。從創立直到1976年，在該公司的高階管理層中，非營銷部門出身的高管從來不超過兩人；成為高管的技術專家總共只有一人。雖然擁有福雷斯特（Forrester）儲存磁鼓帶來的非凡優勢，但IBM成功地成為20世紀科學技術的主要標誌，主要還是得益於它的營銷能力。該公司設定了行業管理者一職，這些人的職責就是針對明確的目標行業以及這些行業裡的企業，制定營銷計劃、銷售計劃，並給銷售人員提供相應的培訓。它的銷售人員只負責在專門的行業裡銷售專門的硬體。它把軟體捆綁到產品當中，以一個固定的價格提供給客戶，從而讓客戶相信那些裝置帶有合適的軟體，可以切實完成目標工作。它為客戶提供安裝服務，併為客戶重新設計整個資料採集和報告系統、培訓資料處理人員、承擔系統試執行除錯，隨後還為客戶開發新的電子資料處理應用軟體，給他們提供更大的幫助。在這個過程中，客戶購買的產品越來越多，而且越來越依賴IBM。而IBM的客戶在支付方式上有兩種選擇，即每買一件產品就付一件產品的錢，或者支付租金且無需為中止租用而支付懲罰性費用。當然，這些價格都是固定的，沒有討價還價的餘地。如果說這個世界上還有一家徹底的營銷導向型專業組織，那麼它就是IBM，它的營銷策略非常有效。
1 市場營銷與企業的目的（5）
但是，在1976年Series/1小型機面市之後，這一切都被棄用了。它的銷售隊伍是產品導向的，而不像以前那樣以客戶和應用軟體為導向。換句話說，這是一支專門銷售隊伍，專注於銷售Series/1小型機。他們不需要為客戶提供什麼特殊的幫助，工作職責除了銷售還是銷售，把產品賣給市場上的每一個客戶。公司也不提供租用方案，只賣產品—雖然IBM憑藉自己強大的競爭優勢，完全有財力輕鬆地提供產品出租。
Series/1小型機顯然是一個創造性破壞的案例—為了自救而跟自己競爭。這裡並沒有什麼真正的新東西。不過，放棄行之有效的營銷、銷售和定價策略，轉而採用幾乎完全相反的做法，這種思想卻是全新的。
1976年11月，就在IBM釋出Series/1小型機的同一周，《商業週刊》雜誌以“化妝品魅力世界裡的現實主義管理者：天賦和浮華向控制、預算和規劃低頭”為題，在主題文章中報道了露華濃公司（Revlon； Inc。）。這
