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起了和IBM在推出Series/1小型機時一模一樣的變革，他覺得自己是那麼迫切地需要貝傑拉克，於是不惜給後者支付150萬美元的簽約費，並且簽訂了年薪萬美元的5年合同，另加3年期股票期權7萬股。
當時露華濃面臨的困難是，在一些大化妝品公司被藥品和包裝商品公司收購之後，市場競爭已經變得更加專業化；政府監管變得更加嚴格；分銷成本突然大幅上漲，而競爭又使企業難以透過提價來予以衝抵；商品的重量突然變得跟商品的顏色一樣重要。貝傑拉克用歐洲人的溫文爾雅撫慰了滿肚子怒火的露華濃經銷商，並且贏得了他們對ITT管理方法的尊重。露華濃的經銷商再也不用對露華濃的管理層表示臣服—事情恢復了本來應該有的狀態。這種策略同樣不可思議地奏效了，儘管該公司近來遭受了一些挫折。
阿勒格尼－路德盧姆鋼鐵公司
就在不久以前，不鏽鋼還是一種特殊鋼。就像計算機一樣，鋼鐵生產企業必須努力創造自己的客戶：給他們傳授知識，並且告訴他們怎樣做才能更加廣泛地使用不鏽鋼，從而在自己的市場上獲得競爭優勢。在不鏽鋼問世不久的那段時間裡，“產品”的最重要部分不是鋼鐵本身，而是阿勒格尼這個大生產商所提供的設計和應用服務。過去，購買常規碳鋼的客戶經常從當地的獨立鋼材市場購買，非常便利，購買批次小，交貨也比較及時。現在，他們非常樂意從工廠那裡購買不鏽鋼，雖然批次更大，交貨時間更長，也沒有什麼價格可談。這是因為，相比從貨場購買鋼材所獲得的便利，他們更需要工廠在其他方面所提供的幫助。
1 市場營銷與企業的目的（7）
然而，獨立鋼材市場銷售出去的不鏽鋼，在市場上所佔的份額最終還是增加了。阿勒格尼的市場份額，也被更加註重透過鋼材市場進行銷售的競爭對手奪走了一些。跟上文IBM那個案例中的情況如出一轍，客戶在掌握了充分的知識之後，不再需要供應商提供那麼複雜的價值組合，或者至少要得少了一些。這時的銷售，就應該淡化傳統意義上的營銷導向，更加強調產品導向和銷售導向。企業應該增加鋼材市場的數目，或者提高工廠的成品庫存，以便縮短交貨時間。在具體的銷售業務中，“你認識誰”也就變得比“你知道什麼”更加重要一些。
因此，阿勒格尼采用了一種新模式。我們不能說它拋棄了市場營銷觀念。事實上，它採用了一個新的版本，一種新的營銷模式，來應對已然改變的需要和壓力。它並沒有忽略客戶，沒有試圖把客戶不想要的東西強加給他們，而只是按照他們的要求對“產品”進行了簡化和精簡。營銷觀念仍然在起指導作用，只不過它沒有像在其他一些地方那樣變得非常教條化。這種策略也奏效了，而且成效驚人。
雪佛蘭
我們再來看通用汽車公司的雪佛蘭事業部。阿爾弗雷德·斯隆（Alfred Sloan Jr。）在他的自傳《我在通用汽車的歲月》中，就如何成功地經營一家企業給讀者提過一些建議，其中之一就是公司產品線中的每一款產品都應該有清楚而獨特的身份，哪怕所有的產品總體上都是相同的。“汽車不過就是汽車”，但事情也不完全是這樣。雪佛蘭其實是一款低價的入門級轎車，主要是給年輕人設計的，但是內部空間也足以滿足新家庭的各種用途。龐蒂克比雪佛蘭高一個檔次，車主顯然在年齡和成功程度上都上了一個臺階。更大、更結實、更搶眼的別克是給那些事業有成的中層管理者的，這些車主正在堅定地走向更大的成功。奧茲莫比爾宣示車主已經取得了那些更大的成功，而凱迪拉克表示車主已經功成名就。每個人都知道某個品牌是給誰設計的，而擁有某個品牌又意味著什麼。
可是，雪佛蘭事業部近20年來的實踐，卻成功地打破了斯隆那神聖的格言。它的產品線比斯隆時代的整個通用汽車的產品線還要寬，儘管斯隆在擔任該公司CEO期間取得了非凡的成就。雪佛蘭事業部不僅在尺寸、價格以及給客戶提供的可選配置上，甚至在品牌數量上，也超過了斯隆時代的整個通用汽車公司。與此同時，通用汽車的各個事業部都擴充了自己的產品線（向上和向下），業務範圍開始相互重疊，但雪佛蘭事業部還是經營得非常成功，通用汽車公司也是如此。沒有任何跡象表明，這是一個臨時建立在浮沙上的城堡。
只有傻瓜才會說，雪佛蘭不是市場導向的，或者通用汽車已經頭腦不清或者精神錯亂。當然，就算是阿爾弗雷德·斯隆本人，也會贊成通用汽車這樣做，雖然他的書不是這樣寫的。斯隆在書中所寫的，
