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步的想法，這是極其重要的。談判是否達成協議，完全取決於最佳替代方案對於你的吸引力。
制定一條警戒線。雖然你的最佳替代方案是衡量一切擬訂協議的可靠標準，你還需要另外的衡量標準。如果可能達成的協議在內容上會有令人極不滿意的地方，那麼確定一個雖不理想但卻比最佳替代方案更好接受的協議會幫助你及早發現問題。在接受任何超出此警戒範圍的協議之前，你應停下來，重新審視一下形勢。和底線一樣，警戒線也能限制代理人的許可權。“若賣價低於萬美元，必須同我商量。這是我本金加利息付出的價錢。”
警戒線應給自己留有餘地。如果到了警戒線預定的標準，你決定使用調解人時，你就給他留了調解的餘地。你自己也仍然有活動的空間。
發揮談判資源的最大效用
防止自己接受一份不滿意的協議是一回事，發揮談判資源的最大效用，以期獲得一份滿意的協議則是另一回事。那麼究竟應該怎樣做呢？答案仍然在你的最佳替代方案中。
你的最佳替代方案越理想，你的談判實力就越強。人們認為，談判實力是由財產、政治後臺、身體狀況、朋友、軍事力量等決定的。事實上，談判雙方的相對實力主要取決於各方能在多大程度上承受談判破裂的後果。
試想一位有錢的遊客的看中了孟買火車站一小販兜售的小銅壺，想以低價買走。小販雖然很窮，但他可能對市場行情瞭如指掌。他知道如果這位遊客不買，他可以賣給其他遊客。依他的經驗，他能判斷自己何時能以多少價錢將這隻小銅壺出手。遊客可能很有錢，而且“有實力”，但他在談這筆買賣時，卻是個弱者，因為他不知道銅壺的成本是多少，以及哪裡能找到類似的銅壺。幾乎可以肯定的是，他要麼與這隻銅壺失之交臂，要麼付高價買下來。遊客的富有絲毫沒有增加他的談判實力，顯然還削弱了他以低價購買銅壺的能力。為了把他的財富變成談判實力，該遊客必須瞭解在別的地方購買類似或更好看的銅壺所需的價錢。
如果你去應聘，手頭又沒有其他工作機會——有的只是一些線索，想想你的心情會如何！想一下關於薪水的談判將如何進行？試比較一下，假如你應聘時手頭還有另兩個工作供你選擇，你這時的心情又會是怎樣的，有關薪水的談判將如何進行？差異就在於實力的不同。
個人間的談判是這樣，團體間的談判也是如此。一家大工廠與一個小鎮就是否應提高工廠稅額問題進行談判，雙方的談判實力並不取決於它們各自的財力、政治權勢，而是雙方的最佳替代方案。一次，一個小鎮與一家公司談判，這家公司在緊挨著小鎮的地方有一處工廠。結果，公司向小鎮每年交納的“贊助費”由30萬美元升至230萬美元。這是如何做到的呢？
小鎮當局非常清楚，一旦協議不成，他們將採取的措施是：擴大邊界，把工廠划進來，進而徵收100％的住地稅，一年約為250萬美元；而公司肯定是要保住工廠的，它除了達成協議外，別無選擇。乍看起來，公司的實力似乎更強，它為小鎮提供了幾乎所有的工作機會，而小鎮正處於經濟困難時期，工廠關門或者遷址都可以完全毀掉整個鎮子。公司目前的納稅支付著小鎮領導的工資，現在這些領導要求得到更多。但所有這些資源由於沒有轉化為最佳替代方案，因而沒有起到什麼作用。小鎮因為有吸引人的最佳替代方案，所以有能力左右與一家世界最大公司的談判。
第六章 確定你的最佳替代方案（4）
制定你的最佳替代方案。積極尋找談判破裂後自己所面臨的選擇，可以大大增強你的談判實力。好的選擇方案不會擺在那裡等著你去拿，你必須自己去尋找。拿出最佳替代方案需要三個步驟：第一，提出如果不能達成協議自己所要採取的措施；第二，完善其中最有希望的想法，並把它們轉化成具體的替代方案；第三，初步選定看上去最好的替代方案。
第一步是提出措施。比如，甲公司到月底前還不能給你一份滿意的工作，你會做些什麼呢？去乙公司工作？去別的城市找工作？還是自己當老闆？是否還有其他措施？對於工會而言，談判協議的其他替代方案包括組織一場*、撕毀合同給對方60天的*警告、要求使用調解人調解、號召工會成員“怠工”等等。
第二步是完善你的最佳想法，把其中最有希望的想法轉化為具體的替代方案。如果你想在芝加哥工作，就應努力把這一想法付諸現實，在那裡找到哪怕是一個工作機會。手頭有了芝加哥的工作機會（即使發現自己無法在那兒找到工作），
