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不過設計師的職業道德驅使著他盡心盡力地做完善後工作，他把已寫好的部分程式向麥金託什電腦移植，製作了幾盤如何操作“超越”的錄影帶。9個月後，克郎德頭也不回走出微軟的大門。
克郎德離開微軟後，在西雅圖謀職未果，準備前往加州碰運氣。在火車上，小偷乘他睡覺的時候，將其全部財物洗劫一空。克郎德身無分文，只得沮喪地返回出發地。當可憐的克郎德出現在微軟大門時，蓋茨鬆了一口氣：“上帝，你可總算回來了！”此後，克郎德專心致志地把“超越”認真收尾完工，無意中還為它加進了一個非常實用的功能——模擬顯示。
此時的蓮花公司在“蓮花1…2…3”的基礎上乘勢推出了“交響樂”軟體，拼裝了文書處理和通訊、表、庫、圖、文、通，五位一體，堪稱整合軟體大全。最讓蓋茨擔心的是：蓮花公司也正為“麥金託什”電腦開發軟體，名為“爵士樂”。微軟決心加快“超越”的研製步伐，搶在“爵士樂”之前吹響“超越”的號角。
1985年5月的一天，蓋茨一行千里迢迢來到紐約中央公園附近的一家賓館，隆重舉行“超越”新聞釋出會。可頭天的彩排又出波瀾。在預演時，“超越”的演示程式竟不聽使喚。這可急壞了蓋茨，他下命令要求操作人員立即刪掉部分演示程式。
正式演示還算順利。蘋果公司的喬布斯親臨講話以示支援。此後，蘋果公司的麥金託什電腦大量配置超越軟體。許多人把這次聯姻看成是“天作之合”。
蓮花公司的“爵士樂”比“超越”慢了5個星期。這5個星期就決定了它失敗的命運。到1987年時，市場報告表明：“超越”以89％：6％的懸殊比分，遠遠超過了“爵士樂”。
□防禦新對手的挑戰
每個公司都容易受到競爭者的進攻，挑戰者可能是本行業的新人，也可能是本行業中試圖改變競爭位置的原有競爭者。所以對於那些行業中左右市場的老闆，或在某些市場中佔據優勢地位的企業來說，防禦戰略是不可缺少的。對於其他二三流公司而言，儘管防禦也不可忽視，但作為戰略而言，採用防禦戰是不適當的，因為它們沒有足夠強大的防禦優勢。“居安思危”，“人無遠慮，必有近憂”是對於防禦戰略必要性的最好說明。
防禦戰略旨在降低進攻的可能性，把進攻引向威脅更小的方面，或減少進攻的強度。好的防禦戰在本質上是進攻性的，其目標很明確，就是保護公司在市場上的佔有率或優勢地位。
防禦戰有三個基本原則。每個學起來都很容易，但實行起來卻很困難。如果你想打一場精彩的防禦戰，你就必須仔細研究每一個原則的細節。
第一，只有行銷領先的公司才可考慮打防禦戰。
這話或許直截了當，其實不然。許多公司認為自己是領先公司，但大多數公司多半是依據自己的創意，而非依據市場的真相，便一廂情願地自認處於領先地位。公司並不創造領先者，而顧客才有此能力。顧客心目中的領先者，才是真正的領先公司。
第二，最佳的防禦策略，是有攻擊自己的勇氣。
由於處於領先地位，防禦的一方鞏固陣地的最佳之道，就是不斷地攻擊，換言之，以推出新產品或是新服務，不斷以舊換新的方式，來提高自己的地位。
第三，在強大的進攻面前必須迅速反應。
大多數公司只有一個贏的機會，但領先的公司卻有兩個。如果領先公司錯過了一個攻擊對手的機會，往往可以藉著模仿對手的行動扳回領先地位。但是，必須在攻擊者地位確立以前迅速行動。
防禦戰的形式多種多樣，不拘一格。其主要防禦性作戰行動有以下幾種：
1．陣地防禦
陣地防禦意在鞏固自己的現有地位。從軍事觀點來看，建築在山脊或以環河保護的城市及軍事設施，均屬於典型的陣地防禦。商戰中的陣地防禦，包括加強產品及服務，增加對手攻擊時的障礙，使公司免受競爭者的侵略。
2．機動防禦
機動防禦是指在企業遭受或可能遭受外來攻擊時及時調兵遣將，先下手為強，挫傷對方的銳氣。在商業上的機動防禦措施，包括有計劃的產品更替策略、產品改良策略以及對產品生命週期與永續性改變的措施。實施這一策略的關鍵，就在於在競爭者站穩腳跟之前，給予快速痛擊，以瓦解對方的攻擊，鞏固自己的城池。
3．先發制人防禦
當敵人的攻擊迫在眉睫時，先發制人也可說是一種
