千頃寒提示您：看後求收藏（奇妙書庫www.qmshu.tw），接著再看更方便。
薔褪撬�侵�闌竦煤土餱『檬質槍芾碚咼塹鬧饕�撾瘛Ｊ牆鸌泳腿盟�⒐猓�僑瞬啪腿盟�⒒幼饔茫�饈且惶跗鷳氳撓萌俗莢頡！�
1891年，一個叫亨利福特的年輕人進入了愛迪生電燈公司工作。他始終致力於製造“電動馬車”。1986年，他的夢想實現了，亨利成功製造了三輛汽車。但是公司還是在1899年散夥了。1903年6月，亨利又重新建立了福特汽車公司，他設計的“A型車”銷售極佳，在一年以內銷售了一千多輛。再後來，亨利又設計了N型車、R型車，S型車，都十分的暢銷。1908年，具有現代意義的T型車誕生了，這種型別的車一共銷售出了1545878輛，為普及小轎車做出了貢獻。到了1925年，福特公司的工廠裡每一天都能夠製造出9109輛車，平均每十秒鐘都出一輛，創造了世界汽車史上的奇蹟。
之所以能夠取得這樣的成就，一個原因在於亨利福特決定聘用管理專家沃爾弗蘭德斯進廠，協助進行生產方式改革。在他的努力之下，福特公司實現了一年生產1萬輛車的指標，福特公司因此而茁壯的成長起來。與此同時，亨利在1913年還決定任用技術員CW艾夫利和威廉克朗，將他們在發動機、主軸、磁電機組裝三條線上使用的“運動組裝法”推廣到總裝配線上，獲得了巨大成功。從此，大批次的流水線生產開始了。於是，一時間亨利福特成為了美國人心中的“民族英雄”。而福特堅持認為，這一切的成功，來自於自己的成功用人，來自於企業內部人才的奉獻。
福特成功的訣竅就在於能夠用好人才，讓下屬的才能真正能發揮出來。要將屬下的才能激發出來，就應該給屬下合適的崗位，給屬下一個表現自我的舞臺，給屬下一個展示自我的空間。有的人說，是金子，總會發光的。但是，在這個世界上還有很多的金子沒有被人發現，就是因為缺少一雙銳利的眼睛，而長期被埋沒起來，得不到發光的機會。
管理者不能袒護人才
一旦發現了人才，管理者們自然是如獲至寶、欣喜若狂；自然會對人才有所器重，格外偏愛，這也是人之常情。但是，值得管理者們注意的是，在偏愛優秀人才的時候，一定要把握好度，不要因為偏愛其某一方面就過度的縱容。管理者會不知不覺的充當他人的庇護傘，造成不必要的負面影響。
最早的杜邦公司採用的是家族色彩極濃的個人管理，以及由此演變而成的夥伴制度。猶仁杜邦在成為杜邦公司的總裁之後，在管理當中逐漸發現了杜邦所採用的這一家族式和夥伴制度的管理制度有一個最大的弊病，就是會讓管理者在日常的工作當中，往往偏袒自己所喜歡的人才，而對另外一些員工造成了不小的打擊，嚴重影響了其他員工的積極性，這樣一來就影響了杜邦的發展。
為了改變這樣一個狀況，猶仁杜邦下定決心進行改革，建立責權明確的有限責任公司，組建了杜邦公司執行委員會。於是，杜邦公司成為了美國的第一家由委員會而不是由個人管理的大公司。委員會里面充分體現了集團領導。每一個星期開一次辦公會議，討論公司的重大決策以及重要大事情的安排等等。
在經營管理上，杜邦也使得管理權高度的分散，並採取了輪流調換管理人員的做法。透過這一系列的措施，杜邦公司所要達到的目的就是不讓管理者去偏袒他所偏愛的員工，這樣才能夠最大程度地發揮出所有員工的能力，使企業獲得最大的凝聚力。
偏愛人才，是不應該反對的，但是偏愛並不是說在任何方面就加以袒護。如果你偏愛一個人才，你大可以把你重要的工作交給他去完成，把一些工作的重點交給他掌管，在他完成自己的任務之後給予適當的獎勵，這樣一些行為其實就是偏愛他的表現。但是，在其他方面，管理者則應該保持一定的公平性。這就好像是一個燒紅的爐子一樣，之所以會讓周圍的人敬畏，一方面是因為它周身會發出通紅的火焰，明擺在那裡，就像是企業中的紀律一樣，讓大家都看得見，都知道違背紀律的後果，所以才不敢去碰，不敢去以身試法；另一方面，爐子對於每一個人都約束力都是一樣，不管你是什麼人，只要膽敢去碰一下，定然會被燙手，無一倖免。管理者就應該像這隻燒紅的爐子那樣，不能對任何人有所偏袒。只有這樣的管理者，才能服眾，才能得到他人的敬畏，得到屬下的尊重。
我們有時候會在企業中聽到員工這樣的言論：“某某就是因為仗著領導對他的偏愛，所以才這麼囂張。哼，真是看不慣他……”這樣的話，表面上看是對某某的怨氣，但是在員工的心裡，其實也有一
