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管理者懂得這一道理之後，在實際的操作當中，就會想方設法時刻注意把“共同目標”這一個理念貫徹到每一個員工的心裡。只有讓員工深刻認同共同的目標之後，才會讓員工們更好的為了這一個共同的目標而奮鬥。
日本大榮公司就是善於樹立共同目標，善於讓員工統一行動的企業，其總裁中內功多次指出：提高利潤可以賺錢，提高資金週轉也是為了賺錢，內部統一思想從本質上來說也是為了賺錢。中內功以“大榮誓詞”，來統一思想規範行為，以形成頗具個性的經營思想，創立大榮在市場中的良好形象。
“大榮誓詞”是大榮經營哲學、價值取向以及公司精神的結合體，是體現大榮的價值追求的形象口號。大榮誓詞為大榮公司的精神大廈地下了三根基礎樁：1、透過我的工作，為顧客提供高質量的生活服務；2、真實誠懇，為不斷提供物美價廉的商品而勞動；3、熱愛顧客，熱愛商店，努力不已。這些誓詞就是中內功平時信念的結晶。中內功始終懷著嚴謹的經營思想和崇高的社會責任使命來培養和開發人才，儘量低價採購商品，便宜地賣出優質商品，從而達到既定的目標。
大榮總店和分店實行連鎖經營制，從視覺上統一識別，統一認識。辦公用品規格化，員工服飾識別分明，進一步弘揚和實踐了大榮的經營理念，極大地提高了大榮的知名度，使大榮脫穎而出。
“沒有不合適的員工，只有不合使得安排。”
——管理大師羅伯特
用人的學問
一部浩如煙海的《二十五史》和司馬光主筆的《資治通鑑》都是透過大量的歷史事件，總結識人、用人和因而成敗得失的記錄。很多人佩服得五體投地的清末名臣曾國藩在識人、用人的問題上可以說是研究了一生，還寫了一部人學專著《冰鑑》。世界上最常用、最需要的學問恐怕就是識人、用人的學問了。
主管的用人學問有哪些呢？歸納起來，主要有以下幾個原則：
1、任“才”不任“親”。
要舉賢不唯親，事業才能成功。日本有一家叫科研工業公司的，該公司的董事長本田宗一郎在他創業後25年時，時年60歲，自己覺得應該讓賢了。本田宗一郎壓根兒沒有想過由他自己的兒子接手他的事業。他自有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業歸實業”。為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事會的弟弟一起退休。於是他把這份事業交給當時才45歲的河島喜好。10年後，河島又把接力棒傳遞給51歲的久未是志。而正是他們奠定了本田四輪汽車事業的基礎，成為繼“豐田”、“日產”後日本汽車行業中第三把交椅的佔有者。
2、敢於任用有才能但也有過錯的人。
美國著名管理學者杜拉克在《有效的管理》一書中，講了一段很有哲理色彩的話，他說：“倘若所用的人沒有短處，其結果至多是一個平平凡凡的組織。所謂‘樣樣都是’，必然一無是處。才幹越高的人，其缺點也往往越明顯。有高峰必有深谷，誰也不可能是十全十能。”西漢的陳平投靠劉邦後，就有人告他的狀。說他在家時與他嫂子私通，投靠項羽不被重用，投靠漢王后又收受賄賂等等。劉邦找到陳平問清情況。陳平說：這些事都有。我哥死後為了侄子我娶了嫂嫂，項羽不重用我我才離他而去，到你這裡你沒發報酬我只好收禮養家。我可幫你打天下但我不是聖賢，你要找聖賢我可以辭職。劉邦還是把他留下了，後來當了丞相，在保漢室、滅諸呂中發揮了關鍵作用。
3、切不可〃大馬拉小車〃或〃小馬拉大車〃。
所謂“大馬拉小車”就是小職位用了大才之人。如三國的龐統當了知縣，到任後終日飲酒作樂，消極怠工。所以，“大馬”一旦跑起小車來就有被顛覆或摧毀的危險。“小馬拉大車”雖然沒有這個危險性，但是，由於“小馬”氣力太小，拉而不動，企業也就無法前進。因而，多深的水養多大的魚是企業選人用人的明智選擇。
4、學會放權。
主管要學會放權，採取分級管理。多當裁判員、少當運動員，切莫事事親自過問。這樣，一是可以滿足中層人員的權力慾，調動他們的積極性；二是可以客觀公正地處理企業出現的各種問題，防止出現“不識廬山真面目、只緣身在此山中”；三是可以躲過與員工的直接對立，讓中層唱黑臉，你唱紅臉，以顯示你的〃寬厚仁慈〃之心。
5、善待員工。
對員工萬萬不可太苛。該給員工的工資、福利、獎勵一定要言必行、行必果。對有突出貢獻的要捨得
