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先說說“由上而下”。他一刻不停地為了佔領山路——義大利人的致命弱點所在——而努力，從未忘記自己的最終目標為何。他計程車兵們身負重荷，身處高海拔地區，他們每個人都揹負著重達80磅的行裝。而他卻鞭策著他們連續52個小時馬不停蹄，直至佔領山路為止——達到了體能的極限。但更重要的是，他是在正確的時間，為了正確的理由才做出如此極端的決定。因為他知道，只要佔領了這條山路，就等於確保了勝利。
再談談“自下而上”。他非常倚重其下屬來尋找對手的薄弱環節。他們找出了義大利防線上的缺口（下級士兵防範不力），這使得隆美爾能經由抵抗力最小的環節、以最少的正面衝突領兵突破敵軍防線，抵達了最終目的地。最後，當義大利人發現自己的供給被切斷時，立即陣腳大亂，認為敗局已定，喪失了繼續戰鬥下去的意志。
第四章 瞄準薄弱環節洛維氏五金VS家居倉庫
洛維氏經過了一系列的努力，才在美國家飾品零售市場上成功瞄準了家居倉庫的薄弱環節。
20世紀80年代初，洛維氏企圖在價格上與家居倉庫一競高下，結果以失敗告終。家居倉庫的全國聯網背景及其無與倫比的超強購買力，使之有能力以別人望塵莫及的代價進行銷售。但看似不可戰勝的家居倉庫也有其弱點，其店鋪格局顯然不夠人性化。近年來，洛維氏就瞄準這一點集中了力量。在這個戰略下，洛維氏迅速異軍突起，幾乎成為了新的行業領頭羊。
家居倉庫是倉儲式的全國連鎖超大型家飾品零售商場，其創始人伯爾尼·馬庫斯（Bernie Marcus）和阿瑟·布蘭克（Arthur
Blank）一直都為它的倉儲式格局而感到自豪，甚至還進一步刻意營造其簡陋感。這種佈局對職業承包商和一些對裝潢頗知一二的人確實相當有吸引力，而其價格之低、可選擇範圍之廣，更是重新定義了家飾品零售市場。但到了20世紀90年代末期，美國家居裝潢市場繁榮興旺，家居倉庫卻沒能意識到顧客口味已發生了改變，並未進行自我調整。此時，對家庭裝潢知之甚少乃至於一無所知的美國人紛紛開始整修或改造他們的房屋。相形之下，提供相應服務的職業承包商供不應求，收費高昂得令人不敢問津。
家居倉庫著重迎合承包商以及裝潢門內漢的口味，而洛維氏則恰恰相反。他們透過市場調查發現，高達80％的家庭裝潢工程的決定權是掌握在女性手中的，於是根據這個結果做出了相應的調整。洛維氏意識到自己的顧客中只有30％為女性，於是決定瞄準自己的薄弱環節開刀：它沒有能力吸引女性顧客，她們一看到像倉庫一樣雜亂無章的店面，就會大倒胃口、購買慾全無。他們斥重資建起了“令人愉悅的購物環境”，從家居倉庫手中奪下了一大塊市場份額，這一部分新顧客群主要由自己動手裝修的門外漢構成，他們更傾向於洛維氏人性化的方式。
家居倉庫在銷售上輸給了洛維氏，而證券市場立即曉以顏色，它的股票價格節節下挫，這又帶來了一個連鎖反應——員工士氣不振。家居倉庫員工的報酬有很大一部分是建立在公司股票收益上的。而股票價值縮水意味著大多數員工的期權變得不值一錢。顧客服務的質量隨同家居倉庫的股票價格一起下跌。原本為顧客提供愉悅購物環境的能力就已經有限，如今越發是雪上加霜。引用一位前家居倉庫的忠實顧客，四個孩子的母親，珊迪·庫珀（Sandy
Cooper）在2002年說的話：“在家居倉庫，你別指望能找到誰來幫你的忙——就算你找到了，他們最多也不過是勉為其難地抬起手來，一指了事了。”
第四章 瞄準薄弱環節領導力課程
在洛維氏向家居倉庫提出挑戰的過程中，他們兼具了鍥而不捨和先見之明這兩點，他們的挑戰獲得了成功，這進一步證明了瞄準薄弱環節在商業環境下所能起到的巨大影響。由於洛維氏的不屈不撓，最初的失敗反而激勵著它在意識到自身薄弱環節所在的情況下，重新安排和組織了第二輪更具創新性、來勢更為兇猛的攻擊。洛維氏在家居倉庫的薄弱環節浮出水面之前就已發現了它，在這一點上真可謂具有先見之明。得益於良好的定位，它充分發掘了在市場消費主力由職業承包商向DIY者轉化的過程中所產生的商機。最後，正如隆美爾一佔領了山路，義大利人就喪失了鬥志，家居倉庫的股票價格剛開始下跌，許多公司員工也立即開始無心繼續主動提供優質服務，開始能免則免、得過且過。
第四章 瞄準薄弱環節殼牌石油：預測規劃
