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留得青山在，不怕沒柴燒”，終究會水到渠成。宏基的發展歷程，就是不斷地印證這樣的挑戰哲學，在組織上不斷地創新再造。
書中提到潘總裁為了鼓勵創意，刻意營造一種“領導者包容犯錯”的企業文化，和我多年來在宏基內部喊出“幫員工犯錯付學費”是同樣的用心良苦。他採行“走動式”管理激發基層創意，並用“輪調方式”逼著高層主管再學習和創新。而我一向鼓勵“公司內部能有不同的聲音是件好事”，宏基內部開會時，可以說是“沒大沒小”，每個人都可以有自己的想法，但不是無的亂放矢、為反對而反對，提出的建議必須是雙贏或多贏的建設性意見。
為了鼓勵研發人員有創新，我鼓勵他們不只在實驗室裡研發，還要走出實驗室，將創新的精神融入到生活裡。好像我們辦公桌上的茶杯，每天都是放在左手邊，哪一天換到右手邊，說不定會帶來新的心情或是新思維。從年輕時起，我的想法總是和別人不太一樣，中學
時大家想考醫科，我就不以為然；大學時同學都想出國，我也不認同，一直是勇敢地走自己的路；日後宏基自創品牌、強調人性本善、擺脫家族企業的經營模式，都與時下許多企業的做法“與眾不同”，這點我倒是非常認同潘總裁所說的“不一樣才能拿第一”。在我的經驗當中，許多事情往往在正向思考中陷入困局，運用“反向思考”，反而可以出現很多活路，有助於突破人生與事業經營的盲點。
宏基集團董事長
施振榮
4、高希均：一個“格局決定結局…
最近我常指出“臺灣有三個”：一個是陷入困境、正在力爭上游的“公家”臺灣（Public Sector）；一個是內外受逼、無商不“艱”的“企業”臺灣（Corporate Sector）；一個是無處不在、活力旺盛的“義工”臺灣（Non…profit Sector）。
在無商不艱、經濟不確定的大環境中，臺灣就必須要靠各種產業的企業領袖不斷地冒險、不斷地創新、不斷地突破，為自己樹立聲譽、為企業賺取利潤、為經濟注入衝力。
傳統產業中的王永慶、高畫質愿、劉金標，高科技產業中的張忠謀、曹興誠、林百里，正是這些典範。可惜，在先進國家中佔領導地位的服務業，在臺灣一直未能得到應有的重視。此刻在保險業中終於冒出了一個受人注目的人物，那就是ING安泰人壽總裁潘燊昌。這位
以提倡3C———變動、挑戰、機會（Change、Challenge、Chance）
出名的保險奇才，目前正卯足全力，要“複製臺灣經驗到大陸”，再為他的公司，在中國開闢另一片遼闊的天地。
（二）
潘總裁與其他企業領袖最大的不同，就是敢“與眾不同”。“Do something different”這個理念，也正是兩位管理大師杜拉克與韓第近年來所強調的。韓第在《大象與跳蚤》（The Elephant and the Flea）一書中指出：“我給企業人的忠告是：不是去做得更好，而是做得與眾不同。”他的“與眾不同”當然不是孤注一擲，也不是為標新立異而立異，而是經過自己精算與評估之後的新思維與新策略。敢做“與眾不同”的決定，既具風險、也具高回收。他是要與競爭對手拉開距離、劃清界線。最重要的是他勇敢地放棄了穩健的“me too”策略、“老二哲學、以有“傳統智慧”（Conventional wisdom）。作為一個企業領袖，“敢”與“不敢”之間，常常決定了“卓越”或者“平庸”。化危機為轉機就是“卓越”，把轉機陷入危機就是“平庸”。
潘燊昌說：“我喜歡做‘與眾不同’的事情，因為我很懶惰。因為做從來沒有人做過的事，就沒有與人一較高下的壓力，更可以發揮自己。”這是他的自我調侃。事實上，他喜歡做與眾不同的事情，不是因為他懶惰，而是因為他有遠見。
（三）
在討論“中國結”時，我終是盼望兩岸能夠追求雙贏，並且多年來一再提出“格局決定結局”的宏觀願景。這本書使我意外地發現潘*昌的“敢與眾不同”，正就是他擁有了這樣大格局的思維，產生了業務快速成長的好結局。這也是剛去世的朱仲祥在他《攀峰》一書中常常鼓吹的“態度決定高度”的信念。
全書分四大部分，分別討論到作者的管理思維與實際運作，又分別以“人生”、“理念”、“腦筋急轉彎”與“大哉問總裁”來細述所蘊含的管理經驗與
