走出華為:一本真正關注中國企業命運的書

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杉蘋���磕昊故且�汛蟀�趕氯ィ���把骨吭�頡保�導噬鮮遣皇敲つ孔齟蟮那幣饈對諂鸌饔茫俊　“蠢硭擔�2001年冬天真的來了，任正非也隆重地推出了《華為的冬天》，可華為做大的意識還在膨脹。有追求是好事，但成功的企業一定是長短結合，收放自如的，哪能時時刻刻都端著刺刀衝鋒啊。如果沒有這兩年來華為優秀人才結構性的流失，我敢肯定華為的總人數還要上升。去年華為的海外市場大約銷售了40億人民幣，可由於高昂的費用，利潤很低，某個地區部更是累計虧損了5個億。任正非今年要求向海外直接輸出1000名銷售人員，其中歐洲400人。華為的海外銷售人員可不是開玩笑的，那是一年要往兜裡塞20萬元人民幣甚至要多得多的主兒啊！更不要說還有龐大的行政資源平臺需要搭建。這麼多人在那裡是不是真的有用呢？有些銷售人員在國外根本就是睡覺、上網打遊戲，難得見上客戶一面，即使有的銷售人員忙得死去活來，但大多都可能是在做無用功。高層關係搞不定，你把交換機鑲上鑽石也沒用。 當然，任正非以及一些海外市場人員會說，市場機會很多，不抓住有些可惜。任正非在2002年的一次電視會議上說過類似的話，說朗訊等公司把人撤走了，而我們堅守陣地，結果就把他們遺棄的地盤搶過來了。我個人覺得，這種想法不正確。按照任正非的邏輯，比如一個小運營商，如果有兩個銷售人員去做，一年也有1000萬的銷售，利潤有200萬，兩個銷售人員卻只有100萬的工資和費用成本，算起來是賺的，那幹嘛還不到處撒網呢？於是，你就會看到全中國只要是城市的地方就有華為人出沒，華為更是恨不得把紅旗插到與中國建交的所有國家去。截至2002年，華為在全球建立了8個地區部和32個分支機構，華為實際上的觸角比這還要廣。 但是，企業管理和財務數字的乘除完全是兩回事！企業管理就像華為的交換機，使用者線、中繼可以一點一點地往上加，但加著加著你就發現要擴主控了，擴主控就是相對複雜的事情，可能要加一個櫃子，甚至可能還要再建一組配套系統。 記得前文說到華為小靈通手機的戰略問題時，我說了一個詞：劍走偏鋒。我不是一個企業家，不懂戰略，可我不明白華為怎麼能把小靈通的戰略定位為打擊某個競爭對手呢？有人說：小靈通的成本很低，即使失敗了也沒關係。我說不對，華為本來就在移動方面沒有自己的地位，小靈通更是被別人恥笑。你如果做，你就像模像樣地做出來，讓別人覺得華為當初只是一念之差。現在，假設你失敗了，人家客戶哪知道華為是騷擾別人的戰略啊！人家只會認為華為的移動真是不行，產品出來一個死一個，難道你還能向客戶解釋你的“騷擾戰略”不成？ 戰略，要針對競爭對手是沒錯的，但是阻擊對手不是目的，發展自己才是關鍵，進攻是最好的防守。話說回來，市場是殘酷無情的，甚至是要兵戎相見的，說騷擾本身並不過分。但是華為的小靈通和競爭對手相比還是個小弟弟，怎麼能以一個領先者的姿態來騷擾或阻擊別人呢？無論是騷擾，還是阻擊，都不適合華為的小靈通手機，因為它的身份太特殊了，其他的產品或許還可以。但願是同事們誤解了任總的意圖。 所以，世界上所有的企業家都在說要管理“成長”，華為也在說不要穿上“紅舞鞋”，但是絕大多數企業家就是管不住自己對擴張的慾望。成長是快樂的，特別是那些對企業有特殊感情的，把企業當成一個小孩子來看待的人，沒有一個不希望它儘快成長的。 正因為如此，“知”和“行”在這層感情的衝動下難免就會分道揚鑣。我們每個人在做父母之前，沒有誰不說以後要讓自己的小孩子自由地成長，但你看看那些肩上揹著小提琴、手裡彈著鋼琴、腦子裡還在想著奧數的孩子們吧，他們難道都是“糊塗父母”的子女？ 許多錯誤，就是如此這般在客觀地發生著。 湯師傅茶館：講點義氣 ——華為起訴前員工侵佔智慧財產權之我見 ·　您幾位這麼一做，不就等於把華為吃飯的傢伙給砸了嗎 ·　李一男離開華為總不能開拉麵館吧 ·　但是，如果拿了東家的好處還要胳膊肘往外拐就有些不夠義氣了 前不久華為起訴了前華為員工，說他們侵犯了華為傳輸產品的智慧財產權，就此我也說上兩句吧。 如果，我說如果，華為指控的是事實的話，我認為華為做得沒有什麼不對。我知道，華為在傳輸方面真是一步一步做出來的，花了大把大把的銀子才把傳輸做到了世界第一的品牌，而幾位同志把產品COPY不說，還被華為的重要競爭對手收購了，這就不是鬧著玩的了。傳輸產品已成了華為吃飯的傢伙了，您幾位這