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�諧∩系諞淮尉�直曇�299元的微波爐，重慶等地包裝出“買700送700”的高力度促銷活動，所有這一切，矛頭直指美的。美的則順勢亮出“破‘格’（格蘭仕）行動、破‘格’而出”，格蘭仕推“黑金剛”系列，美的推“黑金星”系列，格蘭仕設計“一鍵通”產品，美的創出“一鍵神通”產品，肉搏戰、陣地戰由此慘烈熱啟。格蘭仕頻繁舉起價格屠刀，試圖靠規模優勢“清理門戶”，美的則展開挖角大戰，一些工人甚至穿著格蘭仕的工作服出現在美的微波爐生產線上。
淡季做市場、旺季做銷售。“攪局”的LG立足天津不甘示弱，宣佈從2001年6月23日、24日起，借四大系列20款新品上市之機在商場進行促銷。除了有烤盤、玻璃器皿大贈送，還有100元的“紅包”派送。天津LG有關負責人甚至表示，關於微波爐的任何對抗，LG都會全程跟進。賽諾市場研究公司一篇《微波爐市場變數陡增》的調查報告中顯示，2001年5月，微波爐市場份額天津LG猛增7。5％，格蘭仕下降7。2％。
俞堯昌素以“鐵齒銅牙”著稱，但這一次竟也說了“軟話”，露了真言，他不否認天津LG發起的價格戰使格蘭仕的市場份額有所下降，“低端產品這塊市場也是我們當年拼盡九牛二虎之力打下來的，絕不會讓競爭對手輕易拿下。格蘭仕的產業比較單一，現在必須把經營的安全性放在第一位。”
俞堯昌的“示弱”可謂事出有因，2001年末到2002年中，格蘭仕微波爐在國內市場的業績徘徊不前，經營形勢相當嚴峻。加之前期打價格戰、贈品戰過狠過猛，造成了一系列的後遺症，比較突出的是售後問題。為此，2002年6月，格蘭仕在內部推行“首問責任制”。所謂“首問責任制”，就是指第一個接到顧客電話的服務人員必須負責對顧客的問題進行妥善處理，而不得把顧客的問題轉交給他人。顧客前來投訴已經帶有不滿情緒，如果其問題不能得到及時妥善的解決，而是被推來推去，那肯定會使其不滿加劇。“首問責任制”的推行就是為了避免讓顧客的投訴被互相推諉得不到解決。
伴隨著“首問責任制”的推行，格蘭仕集團副總裁、總裁助理級別的幹部都被下放到地方市場，進行市場督導與業務指導，嚴查並杜絕“跑冒滴漏”現象。參與了市場督導的格蘭仕集團一位高層向筆者回憶：“當同一產品的技術、質量、價格日趨相同，服務就必然成為顧客選擇產品的重要依據，比如海爾比較早地意識到服務的重要性，並將服務概念固化為海爾的理念——真誠到永遠，這是最能打動消費者的一句口號。為了提高集團的服務競爭能力，提升服務品牌形象和聲譽，售後服務中心結合實際情況在‘關愛工程’的基礎上推出了服務新措施——首問責任制。我們下到地方市場一待就是一個月，每個人盯一塊市場，天天跑賣場跑終端，瞭解消費者需求，但是因為我們手中沒有權利和資源，地方分公司對你很尊重但不聽你‘吆喝’，那時候格蘭仕是絕對的中央集權的管理架構。”
美的的日子在2002年也不舒坦。
美的2002年年報顯示，公司主營業務收入達108。67億元，同比增長3。25％；淨利潤1。55億元，同比下降41。19％。當此之時，美的集團董事局主席何享健揮舞組織變革、結構調整的令旗，拆分略顯龐大的家庭電器事業部。2002年6月，美的毅然將家庭電器事業部“一分為四”，分拆為電風扇、電飯煲、飲水機、微波爐四大事業部。
美的向媒體解釋：企業出現了危機才會改革，改革那些不適應外部環境的東西。比如，管不過來，那就要把它細分，讓每個產品單位更專業化。公司已經建立比較完善的風險預警體系，2001年下半年發現以家庭事業部這種企業形態經營小家電，有相當大的經營上困難，包括對市場反應慢、開發產品滿足不了市場需求、產銷脫節、營運成本偏高、對市場價格支援力不強等，繼續下去存在巨大風險，於是開始落實調整。分拆不是最好的，但卻是當前最適合的選擇，透過專業化把單一產品做大。拆開之後組織簡單、流程最佳化、反應快速，降低營運成本。“拆”不是美的事業部今後發展的必然選擇，而是根據市場進行的變化，當產品結構和事業部制模式不能支援產品經營的時候，就到了拆或是合的時候。
何享健在《美的》報上表態：“管理結構的調整、經營結構的調整、市場結構的調整、區域結構的調整，‘四個調整’將是近兩年內工作的重點。”
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