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絕之心毅然南下，美的給予了趙志興充分的禮遇與關照，何享健也多次過問趙志興的生活、工作情況，並把他的老伴兒安置到美的集團資料室工作，免除其後顧之憂。加入美的之後，趙志興在產品設計研究所呆過一段時間，這個研究所主要是為美的尋找並論證進入相關家電領域的可行性與機會點，“那個時候完全是海闊天空、信馬由韁地狂想，什麼都可以想，什麼專案都可以去論證，沒有什麼明確的方向。很多產業，比如VCD、電飯煲、電磁爐、飲水機、微波爐都考慮過。”
1993年7月22日，趙志興對這個日子記憶猶新，“那是我第一次出國，考察日本三洋的電飯煲產業。當時由美的集團副總經理羅鑑明帶隊，我們這一行共有15人。”
趙志興們訪問日本，實際上是肩負著美的大面積擴充小家電業務的歷史性使命。出訪前夕，何享健約請他們15人聚談，“1985年5月17日，美的組織過一個考察團到日本去考察。為什麼去日本？因為日本是世界家電業最高水平的代表，那是美的走出國門、吸收國際技術的第一步。這次大家去日本考察任務艱鉅啊，出去以後要認真地調研、仔細地記錄，看看美的還能進入哪些小家電領域。我想，單靠美的的力量難以將小家電做大、做好，必須要藉助外力，我們應該主動而勇敢地借鑑和引進國外的先進技術。”
趙志興一行在日本逗留了半個月，對日本的小家電產業進行了一次“拉網式”調研。回到國內，趙志興便忙活著引進日本三洋的電飯煲技術。1993年10月，在趙志興的主持下，美的與日本三洋達成合作，引進模糊邏輯電腦電飯煲專案，成立了美的電飯煲製造有限公司。1994年初，美的正式上馬電飯煲專案。1995年、1996年美的電飯煲持續虧損、異常艱難，1997年徹底翻身，一舉扭虧為盈。
1997年，美的全面推行“事業部制”改造，以產品為中心劃分事業部，並開始組建小家電方面的營銷團隊與渠道終端。1998年，美的電飯煲事業部經過4年的艱苦奮鬥，取得了“中國第一煲”的市場地位，成為電飯煲行業的龍頭企業。為此，美的在營銷、技術開發、技術服務等體系建設上也投入了龐大的資源。這種資源的高投入，一方面支撐了電飯煲產品的高速發展，是美的電飯煲市場取勝的關鍵；但另一方面也在無形中增加了電飯煲產品的成本，影響了產品的競爭力。因此，實施多產品戰略，發展新的系列產品，就迫不及待地被提到美的的議事日程上。於是，1999年初，美的組建了發展部，專門負責新產業的開拓，趙志興被任命為發展部部長。此時的美的積極醞釀電飯煲之外再上馬多個小家電專案，比如洗衣機、洗碗機、飲水機，以期做大小家電產業群。趙志興負責的發展部，就是為美的尋找新的產業形態。
“電磁爐是剛剛在中國市場出現的綠色環保產品，一定有發展。經過幾個月的努力，我們對專案進行了全面策劃，獲得集團批准立項，以OEM方式起步生產。”趙志興打電話給廣東南海的富士寶，商談請他們為美的電磁爐代工，被拒絕了。碰壁之後又找到了臺灣的一個電磁爐品牌德昕，最後商定由德昕為美的電磁爐貼牌生產。
在電磁爐產品上，趙志興提出並推進實施了“強化高階、衝擊低端、決勝終端”的發展策略，推出了晶鑽系列、小康系列幾十款新產品，大受市場歡迎。到了2004年，美的電磁爐銷量突破250萬臺，成為第一品牌。
一個不行，還要再搞一個。搞什麼呢？微波爐。
“儘管當年格蘭仕已經是微波爐領域的世界冠軍，行業競爭已經相當充分，但是我們感覺這個行業仍處於發展之中，有的是機會。當年在國內市場做得比較好的外資品牌主要是峴華、松下、惠而浦、LG四家，我們的基本思路是，格蘭仕你做你的世界冠軍，美的微波爐先安心做行業老二或者老三，在還沒有壯大起來之前，不和你直接競爭，美的憑藉低成本優勢去和洋品牌競爭，奪取他們的市場份額。洋品牌有技術，但是他們的營銷隊伍、渠道力量不一定是美的對手。”
微波爐是20世紀90年代才在中國興起的家電產品，市場以50％的速度增長，出口量大，市場競爭激烈。直覺與潛意識告訴趙志興：這個行業有相當大的挑戰性！
“當然，我們也知道，要進入這一行業，必須進行深入的調查研究，不能草率行事。”趙志興帶著兩位同事考察了北京、上海、廣州等地的消費市場，跑到商場裡去詢問微波爐的銷售情況，和消費者聊天瞭解公眾對微波爐的認知與使用情況。為了
