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，一邊說道：“座標的橫軸代表激勵強度，縱軸代表效用值。從效用理論分析，精神激勵的邊際效用是隨著激勵強度的加大，比如更多的信任、肯定、讚美，更具挑戰性工作而逐漸向右上方遞增的，即精神激勵曲線是一直上行的；物質激勵的邊際效用則是隨著激勵強度的增加，上升到一定高度後，有一個橫盤的停頓，之後便會向右下方傾斜而遞減，即物質激勵曲線是上升、橫盤、下行的。”
“當某人在經濟上的需求和待遇提高的水平，遠遠超越了周邊所有同事或朋友，他對物質激勵的敏感度便會下降，轉而對精神激勵的需求會大大增加，對讚美、肯定、賞識、信任會更加在意，需要有更多的歸屬感、成就感、價值感和尊重感。”機靈的孫悟空說道。
豬八戒噘著長嘴 說：“其實，在每個人的身上都掛著兩塊牌子，前面掛著‘讚美我！’，後面掛著‘肯定我！’。任何一個人都希望贏得他人的讚美與肯定、欣賞與認同。”
聽到此，孫悟空又在心裡默默地總結道：
讚美與肯定，是一種零成本、高回報，極具激勵效力的激勵手段。
對員工的讚美，會給他們增加自信心，增加他們對成功、榮譽的渴求，增加他們發展自我、挑戰自我的勇氣和決心；
對員工的肯定則會令他們有被尊重、被認可、被認同的歸屬感，還會增加他們對工作的滿足感、價值感和成就感，從而令他們充滿激情地全身心投入於工作中。
作為管理者，要用光明思維去發現和欣賞每一名員工的優點和長處，毫不吝嗇地讚美和肯定每一名員工取得的成績與進步，以同理心去理解和寬容員工產生的問題、缺點和錯誤。
四、跳出組織慣性
沉思了片刻，唐僧說道：“猴子不敢吃香蕉，不僅說明要用激勵來刺激猴子，更重要的一點表明：打破“組織慣性”的必要性。許多曾經輝煌的企業之所以成為昨日黃花，走出了人們的視線，並非是它們面對環境無能為力，而是它們不能隨著時代的發展變化而迅速地做出調整，總是困囿在昨日的失敗陰影中，一味恪守前人的經驗，不能敏銳把握未來發展方向，不敢突破、不敢創新，以至像故事中的那些猴子一樣，被組織慣性束縛著，在昨日的教訓上平白失掉了明天的機會，也喪失了自我成長的空間。”
清了清嗓子，孫悟空說道：“組織慣性實質上是人的思維、行為慣性的集中表現，又稱為思維定勢和行為定勢。它對企業的破壞是潛在而危險的。”
“突破組織慣性，擺脫束縛，管理者必須改變心智模式，以一種權變、開放、積極的心態和系統全面的方式去思考，以創新手段革新員工的價值觀，調動員工的積極性和創造性，啟用員工的智力資源。”豬八戒也說道。
美國一位成功的企業家曾說：“成功企業的員工，心中總是想著怎樣改變才會比現在更好；而失敗企業的員工，卻總是想著怎樣去保持現狀，才不至於沒有飯吃。”
聽到此，一直沉默不語的沙和尚，開口說道：“我給大家分享一個真實的案例吧……”
IBM早期從事硬體製造，投資很多在研發上，裝置租憑式的服務，讓顧客感到IBM重視顧客的需求，企業的業績相當輝煌。可是，由於IBM採用終身僱傭制，出現了官僚作風，制度僵化，龐大複雜的組織結構為日後埋下了隱患。
20世紀80年代後期至90年代初期，IBM過於沉迷於大型主機，誤判PC市場價值，錯失迷你電腦時機，從主從式架構上喪失了良機，再加上將原先租憑式服務改為銷售後，讓原先的顧客覺得IBM不再重視他們了。
為了與日本公司競爭，IBM還曾一度大幅度增加工廠工人，員工人數最多時達到44萬人。當IBM發現腳步走錯後，他們馬上重新定位並更正了執行方向。鎖定網際網路為未來發展方向，將營運重點放在服務與軟體開發上，整合各個事業單位，為客戶提供解決方案。
這一系列舉措，終於使IBM重振昔日雄風。
停頓了片刻，沙和尚又道：“在企業的執行發展中，既不能躺在過去的功勞簿上，被過去的成功經驗所累，也不能被過去的失敗教訓所困，要引進和發展創新機制，將創新與人才激勵相匹配，允許失誤，包容錯誤，並營造出一個開放、寬鬆的氛圍，激發組織每個成員的活力，即可清除和打破組織的慣性思維。”
“呵呵，沙總不說則已，一說就是一套一套的，很有見地喲！”豬八戒一臉欽佩的樣子說道。
孫悟空也點頭稱是：
