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變化往往先表現在非顧客群體中。管理大師德魯克說：“重大變化的最初征兆極少表現在組織內部或組織自己的顧客群身上，它們幾乎總是首先表現在非顧客群體身上。畢竟，非顧客總是比顧客多。”④（④本文中引用的德魯克的觀點見他發表於Harvard Business Review雜誌 1994年9月號的《事業理論》一文。）
德魯克舉了美國的百貨商場作為例子。在巔峰時期，百貨商場在非食品零售市場中擁有的顧客比例是30％。百貨商場雖然很注意調查這30％顧客，卻對市場上另外70％的非顧客置之不理，以致忽略了市場趨勢的變化——二戰後生育高峰期出生的一代人購物更注重時間快捷而非價格高低，最終導致了百貨商場的蕭條。前面提到的希捷公司，也是忽視了非顧客群體的需求及其體現的市場趨勢。
顧客不是上帝，市場才是上帝。只有顧客導向是不夠的，有戰略眼光的企業，要從顧客導向走向市場導向。
哪些客戶要拒絕
顧客和客戶是一回事嗎？儘管我們經常不加區分地使用這兩個詞，嚴格說起來，這兩個詞是不同的，其中的區別還有深意。
著名的麥肯錫諮詢公司的創始人鮑爾說：“我們沒有顧客（customer），我們只有客戶（client）。”他的下一句話點出了原因：“我們不屬於哪個行業（industry），我們自成一個專業（profession）。”①（①本文中引用的鮑爾的言論和事蹟，均見於其傳記《麥肯錫傳奇》（機械工業出版社2006年1月第一版）。）
一般說來，專業服務——包括律師、會計師、建築師、廣告代理、管理諮詢等——的使用者，被稱作客戶；而普通的商品和服務的使用者，被稱為顧客。
顯然，專業服務提供者跟客戶之間的關係，比普通的廠商跟顧客之間的關係，要更深厚、更緊密。權威的Merriam…Webster詞典對“客戶”的第一個釋義是“在另一個人保護之下的人”，對“顧客”的第一個釋義是“購買一種商品或服務的人”。
比較這兩個定義，更能看出：客戶和顧客的本質不同，不在於使用的是否是專業服務，而在於——你跟客戶的關係，是你照料和保護他的利益；而你跟顧客的關係，只是你把東西（不管是產品還是服務）賣給了他。
也就是說，即使你是專業服務的提供商，你也可能只是把服務的物件當作了顧客。即使你不是專業服務的提供商，不是律師行、會計師行什麼的，而只是賣電腦的或者開商場的，但是你做到了照料和保護對方的利益，發展起了長期合作、信任的關係，你就把對方變成了客戶。
顯然，客戶總是比顧客少。一家管理諮詢公司，客戶可能只有兩位數；一家飲料公司，顧客則可能上千萬。因此可以這麼說，單個客戶比單個顧客更重要。但是，這並不意味著客戶比顧客更是上帝，你更應該百依百順，而是說：選擇客戶比選擇顧客需要更謹慎，在很多時候，你要拒絕他成為你的客戶！
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第七章 顧客（3）
被稱為“麥肯錫的靈魂”的鮑爾是這麼做的。建立了著名的奧美廣告公司的奧格威是跟鮑爾惺惺相惜的好朋友，①（①奧格威和鮑爾互相欣賞。奧格威為1972年2月在麥肯錫公司做講演時開玩笑說：“我也一直很納悶，管理顧問公司找誰做他們的顧問。現在我知道了，你們求教於我——我就是那個顧問。”（《廣告大師奧格威——未公諸於世的選集》，三聯書店2003年9月第一版）第102…103頁。）也是這麼做的。在1962年的時候，奧格威說奧美廣告每年平均拒絕59個客戶。
麥肯錫諮詢和奧美廣告這兩塊金字招牌的打造，不僅在於這兩家公司做過哪些客戶，更在於拒絕了哪些客戶。
一、偏離本行的客戶要拒絕。
1939年，鮑爾帶領麥肯錫走上專業的“管理諮詢顧問”的道路：“從1939年以來的這些年中，我們頂住了種種偏向專業的誘惑，我們對本公司個性方面的信念非常深刻、明確。”
其中的一次誘惑發生在1965年。麥肯錫因為接了兩個大的兼併案，成功地開發出一個評估收購能力的計算機模型。一家投資銀行願意出錢來買這個模型，但是鮑爾拒絕了，“我們不是賣軟體的”。
二、偏離核心價值的客戶要拒絕。
鮑爾為麥肯錫制定的願景，是為客戶解決重大的管理問題。“它要求我們拿出更多的信念
