老闆是怎樣煉成的

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只有小學文化的四川農民周興和，1990年在一個展覽會上買了一項專利技術，辦了一個小建材廠。由於買來的技術含量不高，產品很難開啟市場，企業也因此長時間處於虧損狀態。面對這種局面，周興和決定以技術創新為突破口。他選擇當地的秸稈作為研究物件，將它研製成高檔的建築材料。經過3年多的研究，1997年周興和的技術獲得成功。由於他的技術解決了多年來農民焚燒秸稈問題，因而得到當地政府的大力支援和推廣。1998年，他的技術獲得國際愛因斯坦發明金獎，1999年他的“秸稈隔牆板”在成都銷售收入達3000萬元。他的創新，不但救活了他的建材廠，還使他的產品走向了世界。

生存就在於不斷創新，創新是為了更好地生存。對小企業來說，創新則是為了更好地從微利中突圍，從而贏得暴利。

微利時代行之有效的商業方法三——

共享資源，借虛擬變“效益”

獲利要領：虛擬企業往往是由一個核心企業設計一種產品方案或對外承擔一項產品任務，在對關鍵性資源控制的前提下，根據需要選擇不同地區的企業共同完成，並在整個過程中實行並行管理。

獲利關鍵：如今，對於許多創業者來說，常常是缺乏大量原始資金，或者無能力建成現代化大規模生產線，或者沒有成套的營銷體系等，造成抱著發明、創造、新專案、新創意等“金娃娃”卻伸手討飯的情況。而虛擬企業則可以在沒有真實的物化的生產及營銷體系的情況下，憑核心競爭力即可以是無形資產的優勢，也可以是產品市場空間大的優勢，還可以是產品及企業因為擁有先進科技成果而具有的科技優勢等等，就可以尋求到銀行的貸款、相關企業的聯合並由此迅速崛起。

拆招解招：虛擬企業的管理其實就是核心競爭力的管理。因為，企業核心競爭力的選擇與培養是一個長期過程。要根據顧客認可的基本利益選擇核心能力，區分比較優勢與核心能力，有時還需要跳出原有產品的侷限，在新產品聯合開發、科技合作上將企業昇華。而只有在增強吸收能力、創新與整合能力和延伸能力的基礎上建立起來的虛擬企業，才能保證企業的核心競爭力不斷提升。

小禮品品味資源共享：如今，幾乎每一個創業者都在反覆思考這樣一個問題：什麼樣的公司更適合我？為誰幹能夠更快更好地實現自身的價值？我自己這個“軟體”（專業、學識和成果）在哪裡能夠實現相容？

一位名叫奧利維爾·齊通的法國青年，他的公文包裡裝著一項發明，這項發明曾得到法國電視臺的報道，如果實施一定會使他發財致富。他的包裡還裝著兩年前就已經做好的建立公司的計劃書。但他呆在法國，這兩個檔案只能是躺在他的公文包中。於是，他跑到了美國矽谷，在那裡找了一間辦公室，起草了檔案，籌集了資本，沒出一個星期就辦起了自己的公司。如今這家公司即將上市。他的科技產品稱為奧普里奧電話，與他的公司同名。這項發明讓電腦使用者得以利用網際網路，花很少的錢（或者免費）打長途電話。

實現資源共享，從個人的角度說，可以像奧利維爾·齊通這樣找一塊“埋人的黃土”；從企業的方面出發，就常常是“用黃土埋人”。於是，藉助外腦的事越來越多。而所謂藉助外腦，絕不是搞個“影子公司”和“獵頭”那麼的簡單。

杭州的蘇紅1998年時開了一家禮品店，每月從廣東進貨。剛剛開店的時候，因為商品的樣式很新穎，所以雖然價格不菲，但銷量一直都不錯。不過這樣的好日子沒過多久，2000年10月開始，蘇紅的禮品店生意越來越淡。原來她開店的一條街上一下子冒出了七八家禮品店。客源分流還在其次，價格競爭使得蘇紅的毛利潤空間驟然從原來的60％一路降到了20％。減去成本和成本分攤後，利潤已經不足8％了。蘇紅一度想關掉店鋪。

2001年時，蘇紅經人介紹認識了謝靖，美術專業畢業的謝靖當時在一家兒童出版社做美編。一天謝靖對蘇紅說，現在隨便往實用的商品上印上個卡通或小動物的圖案，就特別受歡迎，不如在這方面動動腦筋。積壓了大量貨品的蘇紅此時已經沒有別的辦法了，決定就按這個方法試一次。於是，她與謝靖一起將庫存的商品一一擺弄、挑選，最終選中了一種彩色外殼的保溫杯。謝靖拿著保溫杯回家，琢磨了兩天後，設計了很可愛的圖樣，圖樣上是一對線條極簡單、形態親密的卡通狗。圖樣設計好後，兩個人找到了一家不太景氣的塑膠加工廠，花了800多元，讓工廠將手中積壓的400多個保溫杯印上了卡通