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共鳴的突破性產品和服務。
別誤會，我們都喜歡良好的顧客服務。我們只是不相信僅僅專注於現有顧客能設計和創造出佔有整個市場的產品體驗。顧客導向的公司最終會因幼稚地囿於現有產品特點（以取悅現有顧客）而非大膽地開發能解決潛在顧客問題的新產品和新服務而陷入僵局。
假設“現有顧客知道一切”是一項輕鬆的戰略，因為獲得如何開展業務方面的反饋很容易。“你希望我們接下來推出什麼產品？”你會問。顧客會很高興告訴你。然而你只聽取了和你有業務往來的人的片面之詞，而忽略了大眾的意見（未開發的市場）。不幸的是，在現有顧客身上下工夫往往令公司喪失活力，效益持續下降。
傳教式銷售？
最終，僅僅專注於這些方法中的任何一個——顧客導向、收益導向或者創新導向的公司將承擔更多風險，雖有可能獲得成功，但機率很小。即便抓住機遇、獲得成功，過一段時間，也可能遭受失敗。開始成功的產品可能會成為巨大財源。然而，若干年後，不去製造共鳴的惡果就會顯現出來。
共鳴器在市場中，而不在你的腦子裡。
我們經常看到不知道製造共鳴的公司不能創造出引起共鳴的產品和服務。他們必須用極端的方法加大產品的銷售力度來補償。有多少公司在談論他們的“產品福音傳播者”？有多少組織說自己是“市場中的傳教士”？需要對人們進行教育，才能讓他們認識到產品和服務的價值。傳教式銷售策略是不會製造共鳴的公司的症狀之一。你原本不需要手舞足蹈、大聲疾呼地說服人們注意你的產品和服務。
共鳴器是有能力自我銷售的產品或服務。
善於製造共鳴的市場導向公司理解市場問題，努力製造出能引起共鳴的產品；這些行為既能促進銷售，又能提升顧客滿意度。
你製造共鳴了嗎？
如果你的組織文化與上述三種文化中的任何一種相近，那就意味著你的組織不知道製造共鳴。關鍵在於，如果不去製造共鳴，做出選擇產品種類、目標顧客和銷售地點等重要決策時就不得不去猜測，而每一次猜測都會給你的業務帶來更多風險。
你的組織怎樣回答這些問題？
◆ 你是不是根據公司內部人員的感覺製造產品？
◆ 你是不是用廣告活動製造市場需求？
◆ 是不是由銷售人員指定新產品的方向？
◆ 你關注市場競爭，並採取相應行動嗎？
◆ 你只銷售（或改進）貨架上的現有產品嗎？
不知道製造共鳴……只是猜測（5）
◆ 創始人（或執行長）的意見是最重要的嗎？
◆ 大部分決策是否以財務資料為基礎？
◆ 佔有市場份額是你的主要目標嗎？
你可能會意識到，對這些問題的任何肯定回答都意味著你已經具有不會製造共鳴的症狀，並且在猜測市場需求。
反抗“重力”
為什麼不能製造共鳴？為什麼要猜測？如果仔細觀察，我們會發現解釋很簡單。理解怎樣製造共鳴並不困難，而執行共鳴法則讓很多人難以接受。
理解怎樣製造共鳴和轉變業務並不困難，不能製造共鳴則更加簡單。
讓公司回到不能製造共鳴的一般狀態的力量可稱為“重力”。我們經常為此哀嘆。想想自己公司的內部會議。你和同事在會議室裡商討產品研發、營銷、採購、廣告等方案時，有多少次依靠猜測做決策？有多少次根據經驗和感覺辦事，而不是根據從你的產品或服務為其解決問題的顧客那裡收集到的資訊？有多少次假設競爭者知道你不瞭解的重要商業資訊，不論願意不願意都去效仿他們的做法？有多少次參加討論“戰略”、“定位”或“資訊”的內部會議，整個討論都是基於會議室裡的人們的意見，而不是事實？有多少次會議室裡聲音最大的人或者職位最高的人在辯論中獲勝？或者想一想：有多少次組織內部問題（營銷產品、降低成本或取悅董事會和股東）比顧客的問題更重要？
我們的一位同事最近在幫某私立大學集團規劃休養所。在一次典型的委員會指導性會議上，該集團認為選址在校園裡最好，因為他們認為在校外休養所度假明顯需要更寬裕的時間保證。一天晚飯後，這位同事注意到了一些新成員（集團希望他們能在休養所停留併成為活躍成員的“顧客”）的想法。原來他和委員會的其他成員都錯了，實際上新成員希望活動能在校園外舉行。為什麼？因為他們
