第9部分 (第2/4頁)
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關係，我們去看書和向別人學習，當時買了十幾本管理書天天看，接著就進入了一個比較健康的發展過程。
而在面對公司中高層領導問題時，李想用致命的方法解決致命的問題，因為對於管理不能太狠但是也不能太懦弱，畢竟“慈不養財，義不帶兵”。一段時間李想發現表面上和諧的中高層關係已經面臨崩潰的局面了，怎麼辦呢？李想也曾這樣問過自己。按照中國人以往的方式，首先會感覺很麻煩，然後會採取最妥協最舒服的方法慢慢去解決；但是李想不想把如此複雜的問題簡單化和用如此自欺欺人的方法。致命的問題最好的解決辦法就是用致命的方法。
不過這次的問題糟糕透頂了，因為李想公司幾乎所有的中層都認為高層有問題，甚至都打算不幹了。原因很多很多，但是這位年輕的總裁根本就對原因不感興趣，不過致命的問題一定有致命的根源，致命的根源一定是人，其實就是人與人溝通不暢的問題。高層很一般的不注意和失誤，中層自己不斷地演繹、偽裝，不斷地偽裝、逃避，簡單的問題到了致命的地步，還好，還沒有產生致命的結果。
這位財富80後總結道：“致命的問題的根源就是人，最直接的上下級都做不到人與人真實的溝通，拐彎抹角、偽裝打扮、自欺欺人，所有最不利於溝通的方法全部運用在了溝通上面，所以致命的根源就是人不敢去面對人，擔心和演繹讓簡單的事情變得複雜、糟糕和痛苦。當我們透過各種渠道讓本應該對人的溝通變成對事的溝通，把應該不舒服的過程變得舒服的時候，我們就距離致命越來越近。致命問題的根源就是無法人與人進行直接溝通，解決問題的辦法就是用最致命的方法，讓他們打破所有偽裝，最難受地去面對不得不面對的問題，找到自己的責任和問題，指出別人的責任和問題。我們團隊中沒有任何有人品問題的人。六個小時後，致命的方法解決了致命的問題，所有的人都笑了，置於死地而後生。這麼致命的問題都解決了，這麼不舒服的溝通都能面對了，還有什麼問題解決不了呢？對人不對事，把不習慣和改變當成習慣的理念真正得到所有中層的認可，儘管起初他們內心很反對。只有對人才是真正的溝通，只有不斷地挑戰不習慣和改變，你才會真正獲得成長。”
由於與泡泡網消費群體不同，而且當時許多網友買車很盲目，於是李想正式在泡泡網之外開闢了“汽車之家”這片新天地。而與創造泡泡網解決生存問題不同的是，李想將“汽車之家”的目標設立為解決發展問題，因此他招募的更多的是如白紙般的年輕人。
“困難就像吃飯睡覺，隨時都會遇到，也是我面臨的工作的一部分，正如吃飯睡覺是生活的一部分。”從18歲到27歲，經歷九年的歷練之後，李想面對困難有了許多80後無法理解的成熟：“解決困難首先要看清本質原因，然後判斷依靠自身還是需要藉助外力解決。”
多年來，清晰的目標給了李想清晰的軌跡，儘管有過半數員工集體跳糟的經歷，公司一度陷入窘境，但他從來沒有遊移過。隨著公司規模越來越大，就在2004年，曾有人有意出資近1億元來收購李想的公司。對李想來說，賣掉公司，意味著23歲的李想和幾個創業*們都有可能得到數千萬元的現金，不能不說是一個極其誘人的事，但李想沒這麼做，當時跟隨他的創業者也不理解。
第三章 創業初期的艱辛（10）
其實李想的目標是要做這些個人網站中最好的，當時大家都認為他很狂，但是這個狂並不是說這個人要張揚，最重要的是這個人有一個很好的目標，並付以很實際的行動，當所有人都認為這個東西已經做得很好的時候，而他覺得做得還不夠，並且認為還可以做得更好，一定要做到最棒，做到第一。幾年過去了，那些說李想狂的網站基本上全都倒掉了，只有李想自己慢慢地繼續做了下來。很簡單，剛進入這個行業的時候不懂得什麼是真正的商業，也不懂得真正的管理，但李想有的只是一個清晰的目標和很強的意願，所有這些商業規則和管理經驗讓一個沒有涉足過商界的人快速成熟了起來。
李想認為，要想做成一件事，最重要的是避免目標過於分散，要把目標集中化。目標過於分散，會造成這個目標在完成不了的時候，快速地選擇另外一個目標。這樣慢慢就養成了一種在實現目標時遇到困難就躲開的特性，這是一種非常可怕的現象。所以，只有突破完成一個目標，這樣才有能力做更大的目標。
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