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同時，在展臺的正中，是一組五穀豐登的瓷像，是五豐行的一位職員從內地揹回香港的，是很厚重、樸實的那一種。寧高寧說，五豐行的人很喜歡它，他們要在五穀豐登的地上走出新的路來。
在寧高寧的意識裡，組合論就是說既要談戰略，又要談細節。企業的戰略可能會有較多的轉變，細節卻是永久的。“華潤的業務既要求戰略又要求細節，但願我們能把這兩者處理好。”
寧高寧從華潤集團空降到中糧集團，已經離他當年以五豐行為鮮活案例表達組合論的觀點和價值的時間過去了五六載，但關於“組合論”對於一個企業的管理的重要性，他卻始終不曾忽略。他說，企業進步的推動力來自一種組合的力量，而這些組合中又有不同的因素轉換著起主導作用，有時是技術的，有時是市場的，有時是戰略的。企業經理人的工作，就是要找到或創造這種力量來促成企業的進步。
因此，寧高寧才不止一次在中糧內部重複這樣的話，“中糧的未來一定是從經理人開始的”。
《誰人不識寧高寧》第二部分 《誰人不識寧高寧》第五章（1）
培訓與學習論：
中糧的領導力是可以培養的
建立學習型組織
培訓一定要有自己的核心課程
寧高寧一直很看重培訓的作用。
他還在華潤的時候，就曾發表過這樣的看法：“戰略的錯誤可以導致公司的失敗，但戰略的正確卻不能保證公司的成功。”為什麼？寧高寧認為，成功的公司一定是在戰略方向和戰術執行力上都很到位。如果說華潤面向內地發展的戰略是對的，那麼就只剩下一個問題：有沒有執行力？靠什麼？當然靠團隊，一個學習型的團隊。
如何打造一個學習型的團隊呢？培訓工作不可缺失。自2001年以來，“培訓”一詞就已經成為華潤使用頻率最高的詞語，而2002年整個華潤集團的培訓記錄就有38次之多。同時，華潤集團成立了專門的培訓工作委員會，由董事長和時任副董事長兼總經理寧高寧親自掛帥，並推出《培訓政策指引》這一綱領性檔案，明確了建立學習型團隊的目標，並且在白洋淀建立了華潤集團專屬的培訓基地。
寧高寧空降中糧後沒多久，就開始從思想的各個層面來加強職業經理人的素質。而且，作為韋爾奇的追隨者，他也希望像韋爾奇那樣，能夠透過培訓，打造一支嶄新的企業文化和具有執行力、學習力的隊伍，一支能夠與自己思想相對吻合的經理人隊伍，從而提高團隊的整體作戰能力。
正如他在華潤的時候親自抓培訓工作一樣，寧高寧對中糧負責人力資源工作的人說，中糧應該成立一個培訓委員會，3~5人即可，他自己來當主任，吸收有關職能部門負責人參加。委員會要有工作規則，它的主要任務是針對每一階段需要解決的問題，確定培訓主題，審定培訓計劃，推動集團以及委員會開展培訓工作。
在這個體系中，寧高寧要求必須要有自己的培訓隊伍和培訓架構，要把培訓工作真正啟動起來，同時還必須及時總結提煉自己的課程。
寧高寧說：“要從管理實踐中，總結提煉出屬於我們自己的培訓課程。要針對各個層面的不同培訓需求，把架構搭好，把流程弄清楚，再提煉出題目來。比如，新併入的企業如何融入中糧的管理和企業文化？新班子搭建起來後如何抓好團隊建設？課程不一定要等完美了再拿出來，首先要提出問題，設計好路徑，透過組織學習和集體研討，讓大家弄明白班子建設的基本道理和方法。如果這樣總結提煉出管用的幾條，就形成了我們自己的特色。”
“我們做培訓，要像培訓顧問一樣，引導大家想問題，集思廣益。”在寧高寧看來，中糧集團要針對實際遇到的問題，開發出屬於自己的一整套系統的核心課程，大約有20~30門課。課程要有內在的邏輯性，可以廣泛使用。課程題目雖然不會超出通常的管理課程範疇，但經過自己提煉的課程，會有利於產生內部的凝聚力。
對於培訓課程的設計，寧高寧的目標是，將來中糧集團層面要有核心課，各利潤中心層面也要有核心課，集團對各利潤中心的培訓也要有指導。比如，圍繞五步組合論也建立了課程體系，其實很多管理問題可以在五步組合論中找到依據。
無疑，培訓會增強團隊的凝聚力和戰鬥力，尤其是
