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對了。
但是若干年後，多樣性的需求興起，福特拒絕承認這種趨勢。為了表示高效率地生產單一品種汽車的決心，福特當眾親手砸毀了一輛新設計的車型。福特說：“我們公司的車有很多種顏色，但是它都是黑色的。”
而福特的競爭對手，通用汽車公司的斯隆抓住了多樣化的機會，在1926年一舉超越了福特公司。直到今天，通用汽車公司的規模差不多還是福特汽車公司的兩倍。
在戴爾之前，IBM、康柏已經是很厲害的經營高手了，他們建立了科學的公司架構、管理體系和分銷體系，運轉起來，渾然一體、天衣無縫。
但是這些情況，在麥克爾·戴爾看來，恰恰是不夠科學的表現。戴爾認為建立一個直銷模式更科學。點滴的優勢可以確保其生存，日積月累，在這種科學上建立的累積優勢足以和現有的強勢廠商相抗衡，進而以其優勢超越現有的廠商並取而代之。
這個案例，也最好地證明了科學與藝術相比，對於公司無可替代的價值。如果麥克爾·戴爾沒有建立直銷模式的科學性，它便是不能複製的個體，這樣和中關村成千上萬的攢計算機出售的小公司是沒有什麼區別的。顯而易見，這些小公司也是採用了直銷模式。雖然未經調查，但是可以合理和武斷地推論，當年和麥克爾·戴爾幹同樣事情的人肯定千千萬萬。
麥克爾·戴爾之所以不同，是因為他有效地建立了直銷模式中那些科學的部分，這涉及到直銷模式各個細節的設計。但是最重要的一點就是他把這套體系建設成為一個人人可做的科學體系，而不是僅僅少數人能玩的上乘藝術。
這個案例還說明了，在公司運作和管理中的科學體系，並不是一成不變的。一方面，科學的體系肯定存在可以最佳化的細節；另一方面，看似非常完善的、非常科學的體系中，也可能存在很大的漏洞。
純科學的競爭是零和遊戲我是學機械出身的，多年以前曾經在從事製造加工的工廠裡工作，現在我仍然對機械加工行業的情況有所瞭解。後來，我又在系統整合、計算機銷售、通訊、培訓和諮詢等許多行業從業過。
在對這些行業進行比較時，我發現了一個令人非常驚訝的結論，那就是效率越高的行業越不賺錢，效率越低的行業利潤越豐厚。
效率越高越不賺錢並非怪論，很多人都體會到了這一點。
我以前所在的機械工廠，就其繁忙程度來講，倒也是經常加班加點，但是一年到頭每個人平均一年創造的產值不足十萬元，更別說利潤了。
就微觀來講，在一個公司內部，情況其實也是如此。那就是越忙的其實越不掙錢，而越掙錢的人其實越不忙。這並非戲言，也不是一個管理悖論。
現在流行的一種說法是：打高爾夫球超過標準桿的數目，就是你每個月工作的天數。高爾夫打得越好，其實工作得越少。打高爾夫是一個比較昂貴的運動，經常打的人當然有較高的收入，但是經常打的人顯然也需要有較多的時間。
以此公式推斷，世界上最著名的GE公司的前CEO韋爾奇，他其實每個月工作的時間是很少的，因為他的最好成績是標準的72杆。如果他沒有足夠的時間在高爾夫球場上練習，怎麼能夠達到這個成績呢？
CHAPTER22。3藝術與科學（3）
一件HUGOBOSS的襯衣在中國製造，加工費所得為12美元，品牌擁有者所得為36美元，在紐約第五大道的商店裡銷售給顧客的價格是120美元。從產品的使用價值上來講，對消費者的實際價值完全由生產者創造。製造車間全都是高效率運轉的流水線，這是最“忙”的環節，但是製造車間的工人卻只把最少量的錢裝到了自己的口袋裡面。渠道賺錢的比率最高，為什麼呢？原因有兩個：一個是它本身的房租很高；第二個，也是最重要的一點，就是它的銷售速度其實是很慢的，它們其實是效率很低的。只有把低效率產生出來的成本分擔到少量的消費者身上，商業才能正向迴圈，否則就只有垮臺。而品牌擁有者，他們其實是沒有做什麼事情的，他們所做的僅僅是策劃、營銷（不是銷售）和設計，但是卻創造了最高的總價值。
這個案例典型地說明了一個最至關重要的商業原理，那就是純粹的、科學的競爭博弈，其利潤趨於零。
這和前面所說的科學必將戰勝藝術是相反相成的商業規律。一件襯衣，手工縫製，由於難以重複，體現的藝術成分居多。和流水線生產相比，儘管對於個別人來講手工縫製可能更合身，但就全域性來看，流水線生
