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的空間，繼續壓價很大的程度上就要以犧牲質量為代價。但如果需求方採用模式思維，這種事情多半可以避免。
某公司研製出來一種新的產品，但是市場進入難度大。這個公司的方法是把產品的主要利潤都給代理商，自己所獲甚微。因為他們發現，這種產品一旦被使用者使用，並被證明是一種良好的產品，品牌認可所沉積的效益將非常可觀。他們選擇了出讓短期利益、獲得長期利益的模式，給代理商很大的激勵。顯然，這個公司的商業模式設計較為合理，因為這種模式考慮了這種產品的利益點，較合適地分配了利潤，必然產生較高的運作效率。如果這個公司僅僅注重眼前的利益，或許能夠爭取到較多的利潤份額，但是在商業模式設計上就已經落伍了，必然要承受產品進入市場緩慢的代價。
另外一個公司認識到產品初始地位的重要性，憑著公司的財務優勢，在一種新的產品上開始進行補貼銷售，以圖獲得長期的利益。但是，在後來的訂單中，該公司發現對初始地位的努力佔有並沒有導致使用者在重購中自然而然地選擇這種產品。這也是很自然的事情，因為這僅僅是一款獨立的而非網路化的產品。
CHAPTER33。2模式思維和解決問題（3）
所以模式總是和具體的行業、具體的公司、具體的產品緊密結合。上述兩個公司採用了同樣的模式設計，卻得到了不同的效果。這說明，以模式設計解決問題，必須熟知在模式設計中非常起作用的隱含因素。就像《第五項修煉》和《目標》等書中的思想一樣，必須不斷追查問題真正的而非表面的原因。
CHAPTER33。3聚焦於客戶（1）
從來沒有人因為對美國公民智力的低估而吃虧賠錢。
——H·L·門肯領先的商業模式本質上是一種更有效的整合產業的方式。因此，決定商業模式的關鍵因素有兩個，一個是新技術的出現和發展，另一個是顧客的狀態。
早期的技術對商業模式的影響是直接的，因為技術可以改變生產效率和資訊的傳播方式。現在實際上已經進入了後技術時代，在這個時期，技術越來越難以靠滿足顯而易見的需求而致勝。技術和商業模式之間的關係，不再是技術處於主導地位，而商業模式是因變數。在新的格局下，商業模式成了主導因素，技術的成敗更多地取決於商業模式是否可以成立。
這迎和了英國產業協會主席、《在邊緣》一書的作者威爾·赫頓的發現：“一個公司只有當它能對將來的消費模式作出正確的預測時，才能利用科技產生巨大飛躍”。可以誇張一點說，現在的技術已經成為了營銷的附屬品，技術已經成為營銷武器庫中的另一件武器而已。
於是消費模式成為影響商業的最主要的因素，不管是赫赫有名的大公司，還是鄰街的小作坊，它們能夠紅紅火火的原因，不在於掌握了獨特的資源，而是本質上它們的運作切合了消費模式。
買方市場的興起，關注客戶成為所有書籍和所有公司的焦點。由於廣泛的、高密度的傳播，下列有關客戶的概念已經深深根植於商者的頭腦之中：客戶細分。這已經是所有的商業實體採用的標準方法。我可以負責任地講，任何一個諮詢公司提供的諮詢報告都會把客戶細分作為一個重點，他們採用“四象限”的方式劃分目標成功的商業特徵是瞭解使用者大腦，然後因勢利導。
客戶，然後有針對性地制定產品策略、市場策略等等。並不是這種方式不對，而是因為太通用了，大家按照同樣的方式設計，最終的結果還是無法取得獨特的競爭優勢。
高、中、低端客戶的劃分。普遍的研究結果認為，利潤來源於高階客戶，低端客戶是應該被剝離的，因為他們的存在只能損失公司的利潤。
大客戶。幾乎所有的公司一夜之間都設計了大客戶部，因為這些客戶被認為是為企業創造現金牛的客戶，所以要為他們提供更具有針對性的快捷周到的服務。
客戶滿意度。前沿的觀點認為，現在滿足客戶需求的做法已經過時，因為客戶已經沒有需求了，或者說他們的需求都得到了滿足。僅僅滿足客戶的需求並不能獲得客戶的青睞和訂單，必須注重對顧客潛在需求的挖掘，一定要爭取滿足客戶超越需求之上的潛在慾望。
儘管有這麼多的著述，但他們都有一個主要的出發點——顧客需求。
關注顧客需求是沒有錯的，但這種方式給我們的商業帶來了非常直接的困惑。
關注客戶需求，從本質上說還是一種從產品出發的解決方案，關注客戶需求的必
